مقالات اصول مدیریت

 

 

مقالات اصول مدیریت

 

 

اصول مديريت توسعه پايدار اجتماعي و دگرگوني اقتصادي

 

مقدمه

امروزه قدرتهاي اقتصادي بزرگترين بخش زندگي ما را تحت سيطره خود دارند، مهمترين سؤالي كه پيش مي‌آيد اين است كه با استفاده از تئوريهاي اقتصادي معاصر، در چه سطحي مي‌توان توسعه پايدار را تجزيه و تحليل و اجرا كرد. تئوري‌ها و مفاهيم توسعه اقتصادي در قرن گذشته نمي‌توانست نيازهاي انساني را تأمين كند و آن را تنها در زنجيره‌اي از مطالعات حمايت محيطي خلاصه مي‌نمود. اين مسائل موجب شد تا رويكردهاي جديدي ارائه شود و ماهيت تئوري اقتصادي و نقش و وظايف بالقوه آن براي حل مسائل مرتبط با وجود انسان انتقادي و بقاي شهروندي تعريف شود.

در ابتداي دهه 1990 بعد از فروپاشي اتحاد جماهير شوروي، گروه زيادي از كشورها با ويژگي خاص توسعه‌اي خود در دو گروه كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه تقسيم شدند. اگر چه اين كشورها با اقتصاد به اصطلاح در حال تغيير، محدود به حوزه اقيانوس آرام مي‌شدند ولي توجه كمتري به تجزيه و تحليل ويژگيهاي خاص توسعه آنها در حاشيه ركود وضعيت اقتصادي مي‌شد و نه تنها به تجزيه و تحليل وضعيت آنها در بخشهاي مختلف توليد اقدام نمي‌شد بلكه وضعيت مصرف منابع  طبيعي و آلودگي محيطي نيز مورد غفلت واقع شده بود.تغيير در جهت اقتصاد بازار  كه مبتني بر سرمايه‌گذاري بخش خصوصي بود از طريق ساخت دهي مجدد اقتصاد كشورهاي كمونيستي و تعديل فعاليتهاي آنها دنبال مي‌شد. تغيير سريع در جهت اقتصاد بازار، باز ساخت‌دهي اقتصادي، افزايش قيمت انرژي و منابع ديگر، بسياري از مسائل جدي را در دهه‌هاي اخير موجب شد، ولي افزايش مصرف منابع تجديدپذير از نقطه نظر پايداري  تغييرات مثبتي در توسعه ايجاد كرد.

هر چند مفهوم توسعه پايدار به قدر كافي روشن است ليكن تفسير و تعريف واقعي توسعه پايدار مباحث زيادي را در خصوص مدلهاي پيشنهادي جديد توسعه پايدار اجتماعي و مديريت آن، بوجود آورده است. و اگر مفاهيم توسعه پايدار بوسيله اصول جديد و پيش‌فرض‌هاي روش شناختي جديد  تقويت شود، درك ماهيت پايداري و همراهي آن با تعريف جديد توسعه پايدار و معني جديد مديريت آن آسانتر خواهد بود.

مقاله حاضر دو هدف را دنبال مي‌كند: نخست تشريح محتوي مديريت توسعه اقتصادي از نگاه اجتماعي و اكولوژيكي، و دوم، تبيين اصول تئوريكي و ارائه فهم بيشتر از آن. از آن جا كه محتوي شاخص‌هاي محيطي، شامل مفاهيم قلمرو اكولوژيكي  و آثار زيست محيطي است، و مسائل محيطي از ديدگاه تناسب آن با تصميم‌گيري در مباحث پايداري توسعه اقتصادي نيز در مقاله حاضر به تفصيل بررسي مي‌شود.

روش كار: به منظور دستيابي به اين اهداف، بررسي‌هاي زير انجام شده است:

– تجزيه و تحليل اصول مديريت پايدار

– تجزيه و تحليل شاخص‌هاي مورد نياز در مديريت توسعه پايدار

– بررسي شاخص‌هاي محيطي و كاربرد آن در تصميم‌هاي پايداري توسعه اقتصادي

– بحث مفاهيم آثار اكولوژيكي و قلمرو محيطي از نقطه نظر ارزيابي پايداري بالقوه آن

– تنظيم اصول تئوريكي براي محاسبه قلمرو محيطي منابع خاص

متدهاي اصلي تحقيق علمي كه در اين مقاله مورد استفاده قرار گرفته عبارت است از: تلخيص منطقي  كه تعميم تئوري‌ها و تفكرات اقتصادي و مديريت را در بر مي‌گيرد، تجزيه و تحليل سيستم‌هاي تئوريكي  كه مسائل مديريت توسعه پايدار اجتماعي را مطابق با نتايج و استدلال دانشمندان كشورهاي ديگر بررسي مي‌كند، مقايسه و بررسي فرآيندهاي توسعه سيستم‌هاي اقتصادي.

1- اصول و ساز و كارهاي تصميم‌گيري مديريت توسعه پايدار اجتماعي

به لحاظ تاريخي، مفهوم پايداري در ابتدا در اقتصاد و محيط زيست همچنين در متون چند رشته‌اي  استفاده مي‌شد. علاوه بر آن مفهوم پايداري از زواياي فرآيندهاي خرد و جهاني گسترده بوده و كاربران بسيار متعدد پايداري و احتمال تعامل آنها را در بر مي‌گيرد.

اگرچه مفهوم «ماهيت توسعه پايدار» تا حدودي روشن است ولي تفاسير و تعاريف توسعه پايدار مباحث زيادي را منجر شده است. ابهام در مفهوم توسعه پايدار به ماهيت دوگانه آن بر مي‌گردد زيرا هم «توسعه» و هم «پايداري» را پوشش مي‌دهد. در ادبيات اقتصادي و محيطي 70 تعريف براي توسعه پايدار زيست محيطي ارائه شده است. جا دارد از تعريف ارائه شده در گزارش كميسيون برانتلند  كه ايده بهتري در مورد توسعه پايدار ارائه مي‌كند استفاده كنيم؛

«توسعه پايدار نوعي از توسعه است كه نيازهاي نسل امروز را بدون به خطر انداختن فرصتهاي آن براي تأمين نيازهاي نسل‌هاي آينده ارضاء كند. مفهوم توسعه پايدار مرزهاي مشخصي- نه مطلقاً محدودي- دارد ولي استفاده از منابع موجود تكنولوژيكي و محيط سازمان اجتماعي و ظرفيت جذب اثرات فعاليتهاي انساني را محدود مي‌كند.»      

                                             « آينده مشترك ما »

ولي مشكل تعريف دقيق عبارت توسعه پايدار و محتوي اقتصادي آن در تئوري مديريت مي‌تواند به عنوان مزيت در نظر گرفته شود، زيرا در همه سطوح، قلمرو مباحث و تنوع مدل‌هاي احتمالي توسعه مورد غفلت واقع شده است. و از اين رو جاي بحث زيادي دارد.

در تجزيه و تحليل پيامدهاي توسعه اجتماعي سه بعد قابل تمييز است:

1- بعد زيست‌محيطي 2- بعد اقتصادي 3- بعد اجتماعي

 مطابق فهم كنوني از توسعه پايدار داراي سه اصل است؛ حمايت محيطي، توسعه اقتصادي و توسعه اجتماعي. بر اين اساس سه رويكرد در مديريت توسعه پايدار اجتماعي وجود دارد. رويكرد اقتصادي، رويكرد زيست‌محيطي و رويكرد اجتماعي.

1- رويكرد مديريت توسعه پايدار اقتصادي؛ كه بر مبناي تئوري پايداري سرمايه سولو  و مفهوم حداكثر سازي درآمد هيكس- ليندال  استوار است، و از طريق پس‌انداز منابع ارزشمند ضروري براي نسل‌هاي آينده حاصل مي‌شود (يعني اجراي اصل توزيع منصفانه و برابر ميان نسل‌ها). اين رويكرد در ادبيات توسعه پايدار خيلي مشهود است، از جمله آن مي‌توان به تجزيه و تحليل استفاده از منابع طبيعي تجديدپذير اشاره كرد؛ در واقع مبتني بر تئوري مطلوبيت و اثربخشي اقتصادي است كه در استفاده مطلوب از منابع كمياب كاربرد دارد (Munasinghe 1993). ولي اينجا ما با موضوعات متعددي مواجه هستيم از جمله آن مسائل مرتبط با حفظ سرمايه، شناسائي انواع و قابليت تغيير آن، همينطور ارزيابي انواع ارزشها نظير منابع زيست محيطي.

2- رويكرد اكولوژيكي به مديريت توسعه پايدار: اين رويكرد به ثبات سيستم‌هاي زيستي و فيزيكي توجه دارد كه در كارهاي علمي هولينگس (1973) مورد توجه واقع شده است. مطابق اين رويكرد وظيفه اوليه توسعه اقتصادي تعيين محدوديت‌هاي سيستم‌هاي طبيعي فعاليت‌هاي اقتصادي متعدد است. در اين مورد حيات زيرسيستم‌ها در نگاه اقتصادي ثبات جهاني كل اكوسيستم ضروري است. بنابراين در اهميت حفاظت از تنوع زيستي كافي است بدانيم كه هيچ چيزي نمي‌تواند جاي آن را بگيرد. اين در واقع به ما مخالفت با استفاده بي‌ملاحظه آن را در تعيين ارزش تنوع زيستي متذكر مي‌شود.

در صحبت از رويكرد اكولوژيكي مديريت توسعه پايدار بايد گفت كه تا كنون تنها به مسائل محيطي از زاويه فني و علل مسائلي كه اخيراً شناسائي شده است، توجه مي‌شد.

در چنين مواردي وقتي علل مسائل اكولوژيكي خيلي پراكنده، موانع قلمرو آن نامشخص و شبيه بمب ساعتي است، پيشرفت حمايت محيطي خيلي كم و كند خواهد بود. در چنين مواقعي نقش مهم، بوسيله توسعه اقتصادي معاصر كه افزايش بخش مديريت محيطي  را تشويق مي‌كند ايفاء مي‌شود. و اين تئوري به جاي رويكرد بخشي به مديريت محيطي، خط مشي اقتصادي محيطي جديد يعني حركت به سمت مديريت محيطي منسجم  را ضروري مي‌سازد. اين رويكرد تنظيم اصول مديريت توسعه پايدار اجتماعي (يعني اصول منسجم حمايت محيطي) را ممكن مي‌سازد. و اصول منسجم حمايت محيطي به شرح ذيل ايجاد و ارزيابي مي‌‌شود:

الف) ميان همه سطوح محيطي؛ عوامل اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي و روشهاي بهره‌برداري انساني از منابع محيطي و طبيعي را مورد توجه قرار مي‌دهند و به مديريت منابع تجديدپذير و پايدار تأكيد مي‌كند.

ب) تضمين حفاظت از منابع و قابليت تجديد آن براي مدتي طولاني؛ اين امر توجه بيشتري را نسبت به اثرات زيست‌محيطي منفي جلب مي‌كند زيرا اين اثرات به كندي و در طي مدت زمان طولاني جمع مي‌شود و پيامد ويرانگري از خود به جا مي‌گذارد. نمونه چنين آسيب‌هاي اجتناب‌ناپذير عبارت است از : «اثر گل‌خانه‌اي»  كه لايه ازن را كاهش مي‌دهد، فقدان تنوع زيست‌محيطي از لحاظ گونه‌هاي حيواني، فرسايش خاك و آلودگي آب‌هاي زيرزميني. شناخت اين مسائل براي درك مسائل محيطي جهاني كه راه حل جهاني مي‌طلبد، حياتي است.

ج) فرصت حفاظت و به كارگيري متدهاي جايگزين براي استفاده عقلايي ازمحيط و منابع نسل‌هاي آينده؛ به نظر مي‌رسد كه اين بحث توجه كمتري به خود جلب كرده ولي بحث ارزشمندي در بازرگاني مدرن مي‌باشد.

3- محدوديت‌هاي عوامل پايداري به لحاظ توانايي اجتماعي در مبادله با سيستم‌هاي طبيعي و ساختار اجتماعي (رويكرد مديريت توسعه پايدار اجتماعي)؛ مفهوم پايداري اجتماعي- فرهنگي مردم‌گرا مواجهه ميان توسعه و هنجارهاي اجتماعي مسلط و تلاش براي حفظ ثبات سيستم‌هاي اجتماعي را منعكس مي‌كند. اين رويكرد برابري ميان نسل‌هاي مختلف و تضمين بقاي تنوع فرهنگي، همچنين تغيير احتمال تعارض ويران‌گر را مورد توجه قرار مي‌دهد. براي اين منظور «توسعه پايدار عدالت اجتماعي» دنبال مي‌شود و جزء گزينه‌هاي آرماني دكترين اقتصادي ارتدكسي و نئوليبراليسم محسوب مي‌شود.

اين اصل پاسخگويي به سياره، مسئوليت مشترك جهاني و مبناي فرهنگي را طلب مي‌كند و با توسعه محلي ارتباط تنگاتنگي دارد. عملاً بدون توافق قوي در سطح محلي براي تعيين اولويتهاي توسعه پايدار، ارتباط با سيستم‌هاي اقتصادي، محيطي و اجتماعي غير ممكن است. بنابراين مي‌توانيم اصول مبنايي مديريت توسعه پايدار اجتماعي (اصل اجتماعي)  را تنظيم كنيم: براي تحقق توسعه اجتماعي با ثبات، بايد زمينه را براي مشاركت وسيع مردم در تصميم‌گيري فراهم كنيم.

با در نظر گرفتن سه رويكرد مديريت توسعه پايدار اجتماعي تنظيم اصول عمومي مديريت توسعه پايدار (اصل پيچيدگي) ممكن مي‌شود كه مستلزم تجزيه و تحليل توسعه پايدار با مواجهه سه سيستم زيست‌محيطي، اقتصادي و اجتماعي است. در اين مورد هدف مشترك توسعه پايدار اجتماعي حداكثر كردن اهداف از نقطه نظر همه سيستم‌هاست كه با استفاده از فرآيندهاي مبادله، تبادلي كه ميان اهداف متعدد سيستم‌هاي اقتصادي، اجتماعي و زيست‌محيطي ايجاد مي‌شود، و با ارزيابي آنها از طريق بهينه‌سازي فرآيندهايي كه در قلمرو فردي و در محدوديت زماني فردي صورت مي‌گيرد، اتفاق مي‌افتد.

توسعه پايدار، سازگاري ميان اهداف محيطي، اقتصادي و اجتماعي است كه ارزش مشترك اجتماعي را براي نسل حاضر و نسل‌هاي آينده بدون اجحاف در محدوديت‌هاي قابل قبول اثر محيطي امكان‌پذير مي‌سازد.

بنابراين مفهوم توسعه پايدار دو هدف ضروري را ادغام مي‌كند: الف) تأمين زندگي مناسب، امن و ارزشمند براي همه مردم كه هدف «توسعه» است، ب) زندگي و كار مطابق با محدوديتهاي زيستي- فيزيكي  محيط، كه هدف «پايداري» است اين اهداف ممكن است متعارض به نظر آيد عليرغم آن بايستي بين آنها اتحاد ايجاد شود و توأم حاصل آيد.

در خط مشي توسعه پايدار سه موضوع اساسي و مهم مطرح مي‌شود؛ الف) تئوري اجتماعي- اقتصادي مناسب توسعه ب) پايگاه داده‌هاي جامع، معتبر و اطلاعات زيست‌محيطي، اقتصادي و اجتماعي تجديدپذير ج) ارزشهاي اخلاقي كه از قبل بر جامعه حاكم است

توسعه پايدار همانطوري كه در دستور كار 21 آمده است داراي سه بعد اجتماعي، اقتصاد و محيطي است و بعد چهارم آن بعد نهادي  است (فراموشي اين بعد يكي از بزرگترين كمبودهاي مديريت اجراي توسعه پايدار اجتماعي است). اين ابعاد مي‌تواند بوسيله «منشور پايداري»  ترسيم شود

براي همه ابعاد مديريت توسعه پايدار بايستي اولويتهايي بايستي تعريف شود: براي بعد محيطي- حفاظت از محيط؛ براي بعد اجتماعي- تقويت همبستگي/ عدالت اجتماعي ؛ براي بعد اقتصادي- تأمين نيازهاي مادي؛ و براي بعد نهادي مشاركت/ هم تصميم‌گيري . تعريف مجزاي شاخص براي چهار بعد پايداري كافي نيست. آنها تنها تعدادي از پيش‌شرطهاي ضروري را براي حفظ چرخه‌هاي خود- باز توليدي  چهار خرده سيستم مرتبط، بدون ارائه اطلاعاتي در مورد ويژگي و اثر همبستگي آنها بيان مي‌كند. اين روابط اغلب ارتباط با مهمترين زمينه‌هاي خط مشي‌ گذاري را منعكس مي‌كند. تعريف مناسب هدف نهايي  اين روابط به شرح ذيل ضروري است. براي مثال از ارتباط دو بعدي آنها متغيرهاي مختلفي بوجود مي‌آيد به نمونه‌هايي از آن اشاره مي‌شود:

– روابط ميان ابعاد اجتماعي و محيطي- تغييرپذيري و سياست پايدار

– روابط ميان ابعاد اقتصادي و محيطي- پيشگيري سياست اقتصادي

–  روابط ميان ابعاد اجتماعي و اقتصادي- توزيع مناسب ارزشهاي مادي

–  روابط ميان ابعاد محيط و نهادي- هم تصميم‌گيري در مورد فرآيندهاي مهم محيطي

– روابط ميان ابعاد نهادي و اجتماعي- وجود شرايط مناسب براي خود سازماندهي اجتماعي

– روابط ميان ابعاد اقتصادي و نهادي- مشاركت در تصميم‌هاي مرتبط با توليد و مصرف

2-  نياز به شاخص‌هاي مديريت توسعه پايدار اجتماعي

اگر نتوانيم هدف نهايي جامعه را اندازه‌گيري كنيم مديريت آن غير ممكن خواهد بود. لذا مديريت پايداري نيازمند تعريف اهداف پايداري است كه بايد دائماً بررسي و ارزيابي شود. بديهي است هيچ تصميم هوشمندانه‌اي در مورد اجراي توسعه پايدار بدون استفاده از مجموعه‌اي از شاخص‌هاي پايداري معتبر ايجاد نمي‌شود. شاخص‌ها نقش مهمي در هر استراتژي گزارش‌دهي و نظارت بر اجرا بازي مي‌كنند. شاخص‌هاي توسعه پايدار  درجه اجراي اهداف را به خوبي اندازه‌گيري مي‌كنند. ولي تعريف توسعه پايدار مشخص نمي‌كند كه چطور بايستي پايداري در عمل اندازه‌گيري شود.

توسعه شاخص، فرآيندي دو طرفه است. مجموعه معيني از شاخص‌ها نه تنها براي اهداف خط مشي نياز مي‌باشد بلكه بايستي شاخص‌ها به تعيين و تنظيم خود خط مشي كمك بكند. بنابراين توسعه شاخص‌ها فرآيندي كاملاً فني يا عملي نيست: بلكه بايد فرآيندهاي ارتباطات و خط مشي را نيز تبيين كند.

شاخص‌ها بايد دقيق (مفيد و عملي) بوده و در كمي كردن اهداف مناسب عمل كند. گزارش توسعه پايدار بين‌المللي كنوني تعدادي از شاخص‌هاي ارائه شده را براي هر يك از «پايه‌هاي»  سه گانه توسعه پايدار، براي مثال تركيبي از شاخص‌هاي محيطي، شاخص‌هاي اجتماعي و شاخص‌هاي اقتصادي.

در هر حال توسعه پايدار به آساني از طريق جمع مجموعه متفاوت سه گانه، اهداف خط مشي به دست نمي‌آيد. انسجام بيشتر اهداف خط مشي، ضروري است طوري كه بتوان از اثرات هم افزايي و مبادله آنها به طور مطلوب بهره‌مند شد. با استفاده از شاخص‌هاي خوب تعريف شده، ارتباط با توسعه پايدار به ويژه فرآيندهاي اجراي دستور كار 21 محلي آسانتر مي‌شود. براي ارزيابي كارايي استراتژي‌هاي توسعه پايدار از شاخص‌هاي زير مي‌توان استفاده كرد:

– شاخص‌هاي اجتماعي و اقتصادي

– شاخص‌هاي شرايط محيطي و شاخص‌هاي فشار محيطي

– شاخص‌هاي فعاليت‌هاي اجتماعي

در استفاده از منشور مدل توسعه پايدار ، اولويت‌بندي بايستي در اين فرآيندها از طريق كاهش تعداد شاخص‌ها به 12 الي 15 شاخص (هر كدام در ارتباط با مقصد نهايي) تشويق شود، در حالي كه همزمان به طور وسيع و متوازن از مباحث محيطي، اجتماعي، اقتصادي و نهادي حمايت مي‌شود.

با داشتن اصول توسعه پايدار تنظيم شده و پيش‌فرضهاي اصلي مطلوبيت محيطي، «شاخص‌هاي محيطي»  را مي‌توان بيشتر بحث كرد. «شاخص» از طريق تفكيك ارزشها به اهداف خاص آن و اولويت هر چيزي كه مستقيماً مي‌توان اندازه‌گيري كرد، مشخص مي‌شود، در واقع شاخص‌ها از طريق كاهش كميت‌هاي همبستگي پيچيده و ساده كردن آنها و به تبع آن تسهيل ارزيابي آنها قابل استفاده است.

مدل شاخص «فشار- وضعيت- پاسخ» و «برانگيختن نيروها- فشار- حالت- اثر- پاسخ» براي ايجاد شاخص‌هاي محيطي استفاده مي‌شود. در اينجا سه سطح شكل‌گيري شاخص‌هاي محيطي مشخص مي‌شود:

الف) شاخص‌هاي فشار محيطي ؛ به عنوان معيار اثر بالقوه فعاليت انساني بر محيط

ب) شاخص‌هاي وضعيت محيطي  ؛ به عنوان معيار كيفيت محيطي

ج) شاخص‌هاي پاسخ؛ عكس‌العمل اجتماعي را در مورد تغييرات در وضعيت محيطي نشان مي‌دهد.

بنابراين كميت مطلوب شاخص‌هاي محيطي بايد به منظور بهبود در سيستم شاخص كنوني و ارزيابي تمايلات رقابتي و الزامات سيستمي انتخاب شود.

مطالعه توسعه پايدار مجموعه بزرگ و پيچيده‌اي از متغيرها را در بر مي‌گيرد و جنبه‌هاي مختلف توسعه را توصيف مي‌كند. براي ايجاد اين مجموعه ما به انتخاب و يا جمع‌آوري اين متغيرها و همچنين تحليل همبستگي ميان آنها نياز داريم. روش منظم انتخاب شاخص بايستي از روش شناسي علمي كافي، عناصر چند بعدي و ارزيابي عدم اطمينان تبعيت كند (عدم اطمينان در همة گامهاي فرآيندهاي تصميم‌گيري اتفاق مي‌افتد و دليل اصلي مشكل بودن تصميم‌گيري تلقي مي‌شود). چنين متدي بايد قابل انعطاف باشد. براي مثال قابليت تكميل يا كاهش تعداد شاخص‌ها به منظور دستيابي به نتايج بهتر، در اين زمينه مثال خوبي است. اساساً براي ارتقاء پيشرفتهاي توسعه پايدار، شاخص‌هاي خطي قوي بايد شناسايي و بكار گرفته شود. شاخص‌هاي توسعه پايدار بايد به «شروع چرخه توسعه»  نظير انرژي، منابع طبيعي، شيميايي و منابع و معيارهاي توسعه‌اي ديگر توجه نمايد.

استفاده از شاخص‌هاي پايداري ابزاري براي تلاشهاي مدرن جهت ارتقاء حفاظت محيطي در زمينه‌هاي مختلف مي‌باشد. گام بعدي در بررسي پيشرفت كشورها در جهت توسعه پايدار استفاده از شاخص S  مي‌باشد. ايكاين و تامسوكاين  (2003)، معتقدند كه شاخص توسعه پايدار شاخصي توافقي است كه شامل 8 شاخص مي‌باشد، و هر يك از سه بخش اقتصادي، اجتماعي و محيطي داراي 6 شاخص است.

از اين رو پايداري مي‌تواند تنها به وسيله تركيب چهار بعد تقريباً مبهم حاصل شود.

اگر چه پايداري براي كار خط مشي اقتصادي، محيطي و اجتماعي ضروري و حياتي است. «اصل مديريت» توسعه پايدار (اصل انسجام) اصل برتري است همچنين مستلزم منافع اجتماعي و نهادي در خط مشي محيطي است (منافع اقتصادي خود به خود ايجاد مي‌شود و اغلب مسلط است). اين اصل بايد از اصل نهادي مديريت توسعه پايدار (اصل فرعي) تبعيت كند كه مستلزم تصميم‌هاي نهادي در پايين‌ترين سطح ممكن مي‌باشد.

چهار سطح اقتصادي را در خط مشي توسعه پايدار اجتماعي مي‌توان مشخص كرد (Hinter Berger et al,1997)

– سطح خرد  (مالكين و مصرف‌كنندگان)

– سطح متوسط  (نهادها و شبكه‌ها)

– سطح كلان (شرايط محاسباتي، مالي و توزيعي) و

– سطح فراتر  (اهداف اجتماعي)

مقصود نهايي تعريف همه سطح اقتصادي براي خط مشي گذاري، به شيوه‌اي به هم وابسته، مي‌باشد. مي‌توان از ماتريس براي استخراج سناريوي پايداري استفاده كرد كه هر چهار بعد (اقتصادي، اجتماعي، محيطي و نهادي) و سطوح اقتصادي (خرد، متوسط، كلان و فراتر) را به شيوه‌اي همبسته و وابسته به هم، در بر مي‌گيرد. رويكردهاي مدل‌سازي و استفاده از ابزارهاي مختلف نشان مي‌دهد كه چنين سناريوهايي مي‌تواند به شيوه به هم وابسته و كاربردي ايجاد شود (Spangenberg et.al. 2000).

توصيه مي‌شود همه فرآيندهاي توسعه پايدار در همه سطوح به طور همزمان شروع شود:

– جهاني (دستور كار بين المللي 21)

– منطقه‌اي (دستورالعمل منطقه‌اي 21، براي مثال بالكتيك 21 كه اهداف توسعه پايدار منطقه‌اي را با توافق 11 دولت در منطقه درياي بالكتيك و ديگر اعضاء بالكتيك 21 در بر مي‌گيرد)

– دولت (دستور كار ملي 21)

– محلي (دستورالعمل 21 محلي)

هدايت مجدد جامعه و اقتصاد در جهت پايداري كاري است كه نمي‌تواند با هر زيرگروه اجتماعي مشخص شود بلكه به جامعه بزرگتري كه قابل مديريت باشد، نياز دارد. مشاركت همه گروههاي اصلي جامعه يكي از نوآوري‌هاي اصلي نهادي است كه گفتمان پايداري  و دستور كار 21 با خود دارد و موفقيت اجراي دستور كار 21 تنها زماني كه آنها با هم كار مي‌كنند امكان‌پذيراست.

كنفرانس جهاني توسعه پايدار (WSSD)  كه در 26 آگوست تا 4 سپتامبر 2002 در جانسبرگ تشكيل شد توسعه پايدار را به عنوان يكي از مهمترين عنصر دستور كار بين‌المللي مطرح، و مباحث جديدي براي اعمال جهاني در مبارزه با فقر و حفاظت محيطي ارائه نمود. درك توسعه پايدار از اين حيث به ويژه همبستگي فقر، محيط و مصرف منابع محيطي وسيع‌تر و تقويت شد. دولتها دامنه وسيعي از تعهدات دقيق را به ويژه در مورد اهداف هزاره توسعه، همينطور مقصود نهايي اعمال براي نيل به اجراي اثربخش اهداف توسعه پايدار پذيرفتند. و امروز اين دولت‌ها به طور فزاينده منافع امنيت ملي خود را در قبال دسترسي به منابع مي‌دانند. سياستها و برنامه‌هاي دستيابي به توسعه پايدار براي بقاء ضروري هستند. دستيابي به رويكردها و مكانيزمهاي جديد به عنوان مدل پايدارتر براي توسعه ضروري است.

براي مثال آنچه در ليتواني شايان توجه است تقويت استراتژي توسعه پايدار ملي در جولاي 2002 است و اخيراً توسط دولت مورد تأييد قرار گرفته است. استراتژي براي اجراي روشمند و توأم با همكاري خط مشي ملي پايدار ضروري است. توسعه اقتصادي پايدار مبتني بر تعامل ميان بخش‌ها و مناطق كشور اولويت اصلي توسعه پايدار ليتواني است. هدف اصلي توسعه پايدار در ليتواني دستيابي به ميانگين كنوني كشورهاي اروپايي است كه در برنامه 2020 مطابق با شاخص‌هاي توسعه اقتصادي و اجتماعي، همينطور كارايي مصرف منابع بدون زياده‌روي از استاندارهاي پذيرفته شدة اتحاديه اروپا مطابق با شاخص‌هاي آلودگي، تعهد به حداقل‌سازي آلودگي محيطي و تأثير آن بر تغييرات جو جهاني، آمده است.

در زمينه توسعه پايدار شركتهاي صنعتي نمي‌توانند به عنوان واحدي مجزا در نظر گرفته شوند. صنايع عنصر سيستم پويايي وسيعتر محسوب مي‌شود. استفاده از رويكرد سيستمي براي درك تعاملات پيچيده ميان بخش‌هاي مختلف چنين سيستمي و توانايي بكارگيري استراتژي‌هاي مؤثرتر كه توسعه صنعتي را به شيوه پايدار ممكن مي‌سازد حياتي است. در تجزيه و تحليل اجراي توسعه پايدار در سطح خرد در سازمانهاي اقتصادي و شركتها، تنظيم اصول مديريت توسعه پايدار اجتماعي (اصل سودآوري ) امكان‌پذير مي‌شود. سازمانهاي اقتصادي و شركتها نهايتاً بايستي موارد زير را مد نظر داشته باشند:

الف) تجارت و محيط بايد به همديگر كمك كنند، ولي همديگر را محدود يا ويران نكنند.

ب) سودآوري سازمانها با مشاركت در توسعه پايدار اجتماعي امكان‌پذير است.

به منظور حمايت از صنايع در سازگاري با چالش‌هاي محيطي و توسعه پايدار و در استفاده از فرصتهاي توسعه صنعتي پايدار برنامه ملي توسعه صنعتي پايدار در ليتواني ارائه شده است.

اصول مديريت در مديريت توسعه پايدار اجتماعي به شرح ذيل عملي است:

الف) نگرش بين بخشي

ب) مشاركت اجتماعي

ج) آينده‌نگري

د) استفاده اثربخش از منابع طبيعي

ه) ارزيابي اثر فعاليتهاي محلي، منطقه‌اي و جهاني

و) برنامه‌ريزي

ز) تفكر كل‌گرا

با توجه به ساز و كار تصميم‌گيري توسعه پايدار بايد توجه قابل ملاحظه‌اي به آماده كردن استراتژيهاي جوامع پايدار داشت. اجراي موفق استراتژي جوامع پايدار در جامعه خاص موجب مي‌شود تا: 1- جوامع پايدار ديگري براي برقراري جامعه پايدار شروع به توسعه نمايند، 2- و به تبع آن اين جوامع پايدار جامعه منطقه‌اي پايدار را ايجاد خواهند كرد 3- و در نتيجه جوامع منطقه‌اي با جامعه جهاني پايدار متحد خواهد شد.

در واقع توسعه گام به گام از سطح محلي (پايداري) به جهاني (پايداري) عملي خواهد شد.

در نتيجه آن تئوريهاي اقتصادي و مديريتي جامعه‌گرا و زيست محيط‌گرا، سيستم‌هاي اقتصادي بهداشت، امنيت (پايدار) انساني و اكولوژيكي امروز را تشويق و تغيير خواهد داد. اين تئوريها به شرح ذيل بحث مي‌شود:

– كاركردهاي محيطي و رفاه در كل، كه استفاده از چهار شكل سرمايه را ايجاد مي‌كند.

– مؤسسات اجتماعي با كاركردهاي خوب و مناسب

– سيستم‌هاي نظارتي اثربخش در اجراي وظايف توسعه پايدار

– عدالت اجتماعي كه منجر به رشد رفاه انساني خواهد شد.

3- كاربرد مفاهيم قلمرو محيطي و آثار زيست محيطي

به منظور دستيابي به پاسخ مناسب در اينكه چطور اهداف پايداري توسعه اقتصادي ارزيابي مي‌شود مي‌توان از دو مفهوم قلمرو محيطي  و آثار زيست محيطي استفاده كرد. سوابق آنها مشخص است، توجه عميقي به افزايش توليد و مصرف در شمال و ديدگاه‌هاي توسعه در جنوب دارند. «قلمرو محيطي» رويكرد پيچيده‌تري است كه در آن بخش‌هاي، منابع متعدد مهم در سطح ملي تجزيه و تحليل مي‌شود. بنابراين «قلمرو محيطي» در عمل با مشكل مواجه مي‌شود. در مقايسه با آن در مفهوم «آثار زيست محيطي» ، منابع توأماً در يك شاخص منفرد آورده مي‌شود و در سطح مطلوب جمع‌آوري مي‌گردد. علاوه بر آن آثار زيست محيطي چالشهاي پايداري را در تغيير بيشتر، ايجاد مي‌كند، و بيان مي‌كند كه «استفاده مطلوب مردم از زمين و آب و ديگر منابع طبيعي و توجه به ميزان جذب ضايعات در استفاده از آن ضروري است».

بديهي است مفاهيم قلمرو محيطي و آثار زيست محيطي سناريوي توسعه‌يافته‌اي براي تضمين پايداري ايجاد نمي‌كند بلكه تنها چهارچوب اوليه هدايت مبناي «اصل اجرا» را ايجاد مي‌كند. در آينده اين ارزيابي بايد بوسيله تشكيلات واقعي تكميل شود و مصرف كميت منابع جهان، صورت پايدار صورت گيرد.

ايده اصلي مفهوم آثار زيست محيطي به وسيله رييز  (1992) ارائه شده و بعدها توسط واكرناگل  توسعه يافته است (رييز، واكرناگل 1994). مهيا كردن زمينه براي هر فرآيند، فعاليت و منطقه منفرد، بر استفاده از منابع زمين، تجميع ضايعات، مصرف خدمات طبيعي، تأثير مي‌گذارد و اين اثر پيچيده كه بوسيله استفاده از منابع و محيط ايجاد مي‌شود مي‌تواند به معيار يك بعدي تبديل شود، نوعاً در زيست‌شناسي نقشه زمين بايد به شكل محاسبه شده ارائه شود.

شش طبقه زمين با رويه‌هاي محاسبه شده شناسائي شده است: زمين مطلوب/ آسيب ديده، باغ‌ها، زمينهاي آماده، مراتع و چراگاهها، جنگل، زمين انرژي‌زا و قلمرو دريايي انرژي‌زا.

استفاده از اين روش براي توزيع زمين به نسبت افراد نشان مي‌دهد كه متوسط آثار زيست محيطي اكولوژيك در جهان حدود 8/1 هكتار به نسبت سرمايه است. آثار زيست محيطي در اغلب كشورهاي توسعه يافته به 3 الي 5 هكتار به نسبت سرمايه رسيده است. درحالي كه در كشورهاي توسعه نيافته مانند هند اين نسبت به 4/0 هكتار به نسبت سرمايه است. بايد به خاطر داشت كه مناطق توسعه يافته از محدوده‌هاي آثار زيست محيطي ظرفيت‌هاي اكولوژيك محلي، تجاوز كرده‌اند. و بر مبناي اين ادعا ظرفيت اكولوژيكي از حساب جهاني فراتر مي‌رود.

تلاش براي محاسبه « قلمرو اكولوژيك بالقوه» يعني نقشه زمين‌هاي توليدي واقعي منطقه، در حال وقوع است (Wackernagel, Bees, 1996). در طول يك قرن نقشه زمين از 6 هكتار به 5/1 هكتار در معيار جهاني تنزل پيدا كرده است. همچنين در مقايسه آثار زيست محيطي با قلمرو اكولوژيكي، زمين 3/0 (5/1-8/1=3/0) به نسبت سرمايه تخطي كرده‌اند. يعني ما با «شكست اكولوژيكي » مواجه شده‌ايم، كه تحت عنوان شاخص كمي غير پايداري – و روش انگلي  زندگي انساني بيان مي‌شود

 

انتقادهايي نسبت به مفهوم «آثار زيست محيطي» وجود دارد:

نخست: آثار زيست محيطي شاخص يك بعدي است، و اثر زيست محيطي كل را به طور مستقيم و غير مستقيم در ارتباط با مصرف جمع مي‌كند و بر آن اساس شكل نقشه زمين استفاده شده را به دست مي‌آورد. براي انجام اين محاسبه، طبقات مصرفي مختلف بايد به طبقه نقشه زمين تبديل شود. بديهي است اين دگرگوني هرگز به عنوان ويژگي‌هاي محلي انواع زمين و استفاده از زمين كه ممكن است فراموش بشود، كامل نمي‌شود.

دوم: آثار زيست محيطي؛ فرضيه‌اي در مورد نقشه زمين است. و نبايد به معني استفاده حداقل از زمين تلقي شود. با اين حال آثار زيست محيطي، ميان استفاده پايدار يا ناپايدار از زمين مطابق تعريفي كه ارائه شد تفكيك قائل نمي‌شود.

سوم: آثار زيست‌محيطي با ارزيابي اثر محيطي مصرف انرژي سر و كار دارد. اين عنصر از آثار زيست محيطي، محاسبات دقيق نقشه (جنگل) زمين توليد را در بر مي‌گيرد كه براي تركيب CO2 كه بوسيله سوخت استخراج شده، ايجاد مي‌شود، ضروري است ولي نقشه CO2 بوسيله جنگل تنها يكي از تركيبات CO2 مي‌باشد و عليرغم آن براي نقشه‌هاي زمين بزرگ ضروري است.

چهارم: محاسبه آثار اكولوژيكي عنصر آبهاي پرورش ماهي را كه خيلي براي مناطق حياتي است در بر نمي‌گيرد.

پنجم: آثار اكولوژيكي آلودگي محيطي را به جزء CO2 منعكس نمي‌كند.

ششم: از نقطه نظر محيطي انتخاب ويژگي ابعاد فضايي (جهاني، منطقه‌اي و محلي) براي محاسبه آثار اكولوژيكي مورد استفاده قرار مي‌گيرد به ويژه وقتي كه موانع ملي بوسيله ماهيت ژئوپولتيكي و فرهنگي به جاي جنبه‌هاي محيطي تعيين مي‌شود.

هفتم: به آثار زيست‌محيطي تمايلات ضد تجاري را مشخص مي‌كند بنابراين نمي‌تواند به عنوان يك شاخص عيني تفسير شود. متد آثار زيست‌محيطي در كل مزاياي تطبيقي كشورها و مناطق را در ارتباط با سهم منابع محيطي و اكولوژيكي ناديده مي‌گيرد.

هشتم: آثار اكولوژيكي يك شاخص ايستا است و اطلاعاتي را در مورد نرخ سيستمهاي طبيعي و ظرفيت حاشيه‌اي آن در زمان و مكان مختلف ارائه نمي‌كند.

براي محاسبه آثار زيست‌محيطي به موارد زير توجه كنيد:

1- از اشكال واقعي به جاي فرضيه‌ها در مقايسه آثار دوگانه زيست‌محيطي كه استفاده پايدار و ناپايدار از زمين را به نسبت افراد منعكس مي‌كند استفاده شود.

2- در محاسبه آثار زيست‌محيطي بايد انعطاف لازم وجود داشته باشد.

3- هر كسي بايد نسبت به ارزش منحصر به فرد و واقعي آثار زيست‌محيطي پاسخگو باشد.

4- استفاده از روش سناريو كه امكان بررسي فرآيندهاي پيچيده را تحت شرايط تغييرات بزرگ فراهم مي‌كند روش بهتري است و همچنين از روش مدل‌سازي بايد براي واقعي كردن نتايج معتبر اقتصادي استفاده كرد.

مطابق مفهوم آپسكور  قلمرو اكولوژيكي به شرح زير تعريف مي‌شود:

ميزان كل ظرفيت جذب آلودگي زمين، منابع تجديد ناپذير انرژي، سرمايه، زمين، آب و جنگل توسط انسانها، و ايجاد و حفظ ظرفيت طبيعي آن براي نسلهاي آينده، طوري كه نسلهاي آينده نيز به ميزان مساوي از منابع فوق‌الذكر بهره‌مند شوند. اين مفهوم در هر زمان محدوديتهاي ميزان فشار محيطي را نشان مي‌دهد. سيستم اكولوژيكي زمين مي‌تواند با اين سيستمها سازگار باشد.

ساز و كارهاي افزايش ماليات بر منابع بر اساس قلمرو محيطي به عنوان «مفهوم در حال ظهور»  بايد ابزاري ضروري براي تقويت توسعه پايدار در نظر گرفته شود.

ايجاد مفهوم عملياتي قلمرو محيطي مستلزم رويكرد سه مرحله‌اي است (sips et al. 1994/5):

1- تعيين تقاضاي انسانها براي كاركردهاي محيطي

2- تعيين عرضه پايدار كاركردهاي محيطي

3- سازگاري بين عرضه و تقاضا

بدون شك آماده كردن استراتژي‌هاي حمايت مؤثر از محيط، بدون تعيين سهم قلمرو اكولوژيكي در جهان ممكن نخواهد بود. براي محاسبه قلمرو اكولوژيكي پيش‌فرض‌هاي زير ضروري است:

– منابع تجديدپذير  بايد به ميزاني استفاده شود كه آسيب جدي به محيط وارد نكند.

– منابع تجديدناپذير  در يك سيستم محدود بايد مورد استفاده قرار گيرد.

– نرخ آلودگي موجب مي‌شود تا افراد از تركيبات بالقوه محيطي خطور نكنند.

بنابراين قلمرو اكولوژيكي به لحاظ ماهوي محدود، و از طريق روش‌هاي كمي قابل اندازه‌گيري است. افزون بر آن مفهوم قلمرو اكولوژيكي فرصتي را جهت تعيين اينكه چه ميزان از قلمرو محيطي يك كشور به وسيله ساكنان كشور ديگر مصرف مي‌شود، پيشنهاد مي‌كند. اين امر از طريق مقايسه استفاده جهاني از منابع فردي صورت مي‌گيرد و متوسط مصرف ملي هر فرد را مشخص مي‌كند.

ارزيابي قلمرو محيطي نشان مي‌دهد كه از آن به ميزان مساوي استفاده نمي‌شود. كشورهاي غني بايد ادعاي خود را در مورد قلمرو محيطي تخصيص يافته به آنها كاهش دهند. جبران جزئي و كلي اين كمبود از طريق افزايش اثربخشي اقتصادي امكان‌پذير است.

4- اصول تئوريكي محاسبه قلمرو محيطي براي منابع فردي

تقسيم محلي سازمان محيطي بين‌المللي «دوستداران زمين»  به عنوان يك پروژة «زمين براي توسعه پايدار اروپا» در سي كشور اروپايي EFTA و مناطق اروپاي شرقي و مركزي در 96-1995 اجرا شده است. هدف «دوستداران زمين» مشخص كردن آيندة توليد و مصرف اروپا تا سال 2010 و ارزيابي قلمرو محيطي آنها بود (Towards sustainable Europe, 1995). با مشاركت در اين پروژه فرصت مناسب براي اقتصاددانان خارجي ايجاد شد تا اصول تئوريكي محاسبه قلمرو محيطي را براي منابع فردي بهبود دهند.

محاسبه قلمرو محيطي در پروژه ابتدا به وسيله «دوستداران زمين» مطرح شد كه عمدتاً بر اساس دسترسي به منابع نبود، بلكه اثر استفاده ازمنابع محيطي را مورد توجه قرار مي‌داد. در طي يك رشته مباحث علمي بسياري از شاخصهاي محيطي پيشنهاد شد كه اتمام منابع و همين طور سطح آلودگي منابع را ارزيابي مي‌كرد. اين مقاله تجزيه و تحليل گروهي از شاخصها را كه حدود 90 درصد همه منابع جاري را در فرآيندهاي صنعتي در بر مي‌گيرد و همين طور استفاده از منابع را توأماً شرح مي‌دهد.

1- انرژي: وقتي عرضه انرژي در قلمرو محيطي محاسبه مي‌شود نشان مي‌دهد كه «اثر گل‌خانه‌اي‌» مشكل اصلي مرتبط با بخش انرژي مدرن مي‌باشد و مبنايي را براي محاسبه قلمرو محيطي ارزش جهاني در نظر گرفته شده براي انرژي، فراهم مي‌كند. در تلاش براي محدود كردن پيامدهاي منفي «اثر گلخانه‌اي»، دانشمندان توافق كرده‌اند كه افزايش درجه پايان‌پذيري در طي يك دهه 0/10C است كه در مقايسه با سطح قبل صنعتي 20C افزايش نشان مي‌دهد. به اين معني كه مقدار CO2 در جو نمي‌تواند از 550 ppm تجاوز كند. بنابراين در شرايط كنوني بايد كاهش سالانه CO2 حداقل 1 الي 2 درصد در سطح جهان صورت گيرد. در واقع اينكه تا سال 2010 سطح مطلوب انتشار CO2 به7/1 تن در سرمايه برسد غير واقعي است و نياز به تغيير مناسب در اهداف دارد. عليرغم اينكه مهمترين عنصر اين سناريو تبديل منابع جاري انرژي به منابع تجديدپذير (پايدار) است ولي توسعه پايدار نمي‌تواند بدون تغيير سيستم انرژي جهاني به انرژي پايدار، تحقق پذيرد.

2- آبهاي پرورش ماهي: تنها 5/2 درصد از عرضه آب، متعلق به آبهاي پرورش ماهي است و تقريباً 85% آن در پوششهاي يخي و برفي دائم جمع شده، كه مردم قادر به استفاده از آن نيستند و نمي‌دانند از آن چطور بايد استفاده كرد. و بيش از 14 هزار كيلومتر مكعب از آب پرورش ماهي بلااستفاده  است زيرا قسمت اعظم اين آب به بقاء سيستمهاي طبيعي- اكولوژيكي اختصاص دارد (Prust 1995).

در تعدادي از كشورها شاخص مصرف آب كه نسبت ميان آب مصرف شده و آب بالقوه براي پرورش ماهي را نشان مي‌دهد، خيلي بالاست. گاهاً برابر با يك يا بيش از آن است در اينجاست كه از قلمرو محيطي تخطي شده است. براي مثال مصرف ناپايدار آب (يعني وضعيتي كه در آن استخراج آب از منابع زيرزميني آب بيشتر است) سريع‌تر از ذخيره آبي است كه در طي زمان، تقريباً 60% از شهرهاي بزرگ اروپا با جمعيتي بالغ بر 140 ميليون نفر استفاده كرده‌اند.

قلمرو آبهاي پرورش ماهي بايد براي هر منطقه به طور جداگانه محاسبه شود اين امر بسيار پيچيده و مشكل است. ليكن از طريق جو محلي سيستم هيدرولوژي آب، گياهان منطقه، و ظرفيت جريانهاي آبهاي زيرزميني و آبهاي سطحي تعيين مي‌شود.

3- منابع طبيعي تجديدناپذير: استخراج منابع تجديدناپذير به معني پايان‌پذيري مداوم عرضه منابع است. بنابراين استفاده از منابع تجديدناپذير نمي‌تواند پايداري به دنبال داشته باشد. به هر حال سياست پايداري منابع تجديدناپذير به آساني نمي‌تواند از مصرف آن جلوگيري بكند. ولي مصرف هوشمندانه و اقتصادي آن عرضه كافي آن را براي نسلهاي آينده تضمين مي‌كند. وضعيت كنوني مصرف منابع تجديدناپذير با يك معضل روبرو است. طوري كه استخراج امروزه منابع تجديدناپذير براي طبيعت مخرب و ويران‌كننده است. ظرفيت دامنه «قلمرو محيطي» منابع طبيعي تجديدناپذير براي مثال براي فلزات، از طريق كمبود آنها و هزينه‌هاي محيطي آن مشخص مي‌شود. اين محاسبه كه از مرحله استخراج تا استفاده را در بر مي‌گيرد (براي مثال مصرف انرژي، سطح بي مسئوليتي و داروي سمي براي محيط تلقي مي‌شود). محاسبات نشان مي‏دهد كه جريان جهاني چنين مواردي بايد تا 30 الي 50 سال آينده 50% كاهش يابد (Henterberg . Scbmited-Bleek , 1999).

بخاطر داشته باشيد كه اصل عدالت ايجاب مي‏كند كه كميت بالقوه ذخيره شده به طور مساوي ميان كشورها توزيع شود. كشورهاي صنعتي بايستي استفاده از منابع متعدد را 80 الي 90 درصد كاهش دهند. اگر استفاده از منابع تجديد ناپذير(ولي قابل تجديد) از طريق غير مادي كردن جريانهاي مادي، در فضاي تكنيكي افزايش يابد. و منجر به استفاده بهينه از منابع و افزايش كارآيي توليد اكولوژيكي كالا نشده و نهايتاً منجر به بهره مندي بيشتر جامعه از آن خواهد شد   (Haffren, 1988 ).

4- منابع كشاورزي: زمين بايد به عنوان منبع محدود در نظر گرفته شود زيرا حدود 78% از چشم اندازهاي گياهي، باتلاقي، خشكي، سنگي، داراي شيب، و يا در سايه قرار دارند كه براي كشاورزي مناسب نمي باشد(Clevelan, 1999 ). امروزه تقريباً از همه زمينهاي قابل كشت در جهان كه حدود 43/1475 ميليون هكتار است استفاده مي‌شود.(Biswas 1994 ). آن تقريبا 24% هكتار به نسبت سرمايه را در بر مي گيرد.

روشهاي معاصر و رايج توليدات زمين با كاهش پتانسيل زمينهاي قابل كشت در حدود16 ميليون هكتار در سال ناپايدار ميباشد. بنابراين تا سال 2010 تنها 22 درصد هكتار قابل دسترس خواهد بود. اگر اين روند تا 2025 ادامه يابد زمينهاي مناسب براي فعاليتهاي كشاورزي به 17 درصد هكتار در سرمايه براي كل جمعيت 4/8 ميليوني زمين كاهش خواهد يافت.

به منظور محاسبه قلمرو محيطي و قابل دسترس براي كشاورزي پيش‌فرض‌هاي زير بايد مورد توجه قرار گيرد:

ـ قلمرو محيطي به عنوان نقشه زمين تعريف مي‏شود كه مستلزم عرضه غذا به جمعيت كشور مي باشد و در سطح اقليم مختلف محاسبه مي شود.

ـ مشكل تامين غذاي مردم مشكلي جهاني است و يكي از مهمترين معضلاتي است كه در تأمين آينده غذايي خود را نشان خواهد داد. اين نكته بايد مهمترين اولويت باشد. كشاورزي بايد پايدار باشد به شيوه اي كه هيچ زمين قابل كشتي تلف و ضايع نشود.

ـ زمين به عنوان منبع حفاظتي مورد توجه قرار گيرد و بايد در نظر داشت كه هر ميزان حفاظت از آن به همان ميزان غذاي ما را تامين مي كند و اين امر مي تواند عدم اطمينان و تنشهاي انساني را كاهش دهد.

ـ بايد توجه داشت كه ده درصد از زميني كه اكنون استفاده مي شود براي باز چرخه كشاورزي و جنگل و به منظور حفاظت از محيط رها شده است.

5- منابع درختي: مطابق محاسبه متخصصين سرمايه طبيعي جهان، نقشه هاي جنگل از زمان شروع عصر كشاورزي 3/2 كاهش يافته است (Mather- chapman 1995) بنابراين امروزه جنگلها تنها 4/1 سطح زمين يعني تقريبا 3604 ميليون هكتار را در بر مي گيرد. جنگلهاي مناطق پر باران تقريبا نصف آن را شامل مي‌شود ولي در مقايسه با ديگر زمينها با نرخ سريعتري از بين رفته‌اند. از سال 1950 حدود نصف جنگلهاي مناطق باران زا كاهش يافته است.

بخاطر داشته باشيد كه جنگل در حفظ زندگي زمين حياتي است دانشمندان محاسبه كرده اند كه يك هكتار از جنگل ارزشي حدود 965 دلار آمريكايي براي انسان سودمند است   (Costansget et.al., 1997 ).

بنابراين ما ابتدا بايد مديريت جنگل پايدار و همچنين حركت در جهت وظايف حفاظتي از جنگل و ارزش شكل گيري محيط و مزيت اجتماعي عمومي را بهبود بخشيم.

محاسبه قلمرو درختان در سطح جهان نشان مي دهد كه ماحق بريدن درختان جنگل را نداريم. و در مقابل 2173 ميليون هكتار از جنگل پيشين مسئول هستيم. قطع درختان جنگل از باقي مانده 1431 ميليون هكتار از جنگلهاي كنوني بايد پايدار باشد . تنوع زيست محيطي نبايد ويران شود و پتانسيل آنها براي ذخيره بايد محافظت شود. اين ميزان نشان مي دهد كه تقريبا 2 متر مكعب از درخت از هر هكتار از جهان مي تواند بريده و استفاده شود.

 

اهمیت مدیریت در اسلام 

 

خداوند در سوره یوسف: آیات 54 تا 57 می فرماید: «وَ قالَ الْمَلِكُ ائْتُونِی بِهِ أَسْتَخْلِصْهُ لِنَفْسِی فَلَمَّا كَلَّمَهُ قالَ إِنَّكَ الْیَوْمَ لَدَیْنا مَكِینٌ أَمِینٌ* قالَ اجْعَلْنِی عَلى‏ خَزائِنِ الْأَرْضِ إِنِّی حَفِیظٌ عَلِیمٌ* وَ كَذلِكَ مَكَّنَّا لِیُوسُفَ فِی الْأَرْضِ یَتَبَوَّأُ مِنْها حَیْثُ یَشاءُ نُصِیبُ بِرَحْمَتِنا مَنْ نَشاءُ وَ لا نُضِیعُ أَجْرَ الْمُحْسِنِینَ* وَ لَأَجْرُ الْآخِرَةِ خَیْرٌ لِلَّذِینَ آمَنُوا وَ كانُوا یَتَّقُونَ»؛ ملك (مصر) گفت: او (یوسف) را نزد من آورید تا وى را مخصوص خود گردانم هنگامى كه (یوسف نزد وى آمد و) با او صحبت كرد (ملك به عقل و درایت او پى برد و (گفت تو امروز نزد ما منزلت عالى دارى و مورد اعتماد هستى. (یوسف) گفت مرا سرپرست خزائن سرزمین (مصر) قرار ده كه نگهدارنده و آگاهم. و اینگونه ما به یوسف در سرزمین (مصر) قدرت دادیم كه هر گونه مى‏خواست در آن منزل مى‏گزید (و تصرف مى‏كرد) ما رحمت خود را به هر كس بخواهیم (و شایسته بدانیم) مى‏بخشیم و پاداش نیكوكاران را ضایع نمى‏كنیم. و پاداش آخرت براى آنها كه ایمان آورده‏اند و پرهیزگارند بهتر است.

 

اهمیت ویژه مسائل اقتصادى را در سرنوشت اجتماعات هرگز نمى‏توان از نظر دور داشت، آیات فوق نیز اشاره به همین حقیقت مى‏كند، چرا كه یوسف از میان تمام پستها انگشت روى خزانه دارى گذاشت، زیرا مى‏دانست هر گاه به آن سر و سامان دهد قسمت عمده نابسامانیهاى كشور باستانى مصر، سامان خواهد یافت، و از طریق عدالت اقتصادى مى‏تواند سازمانهاى دیگر را كنترل كند. در روایات اسلامى نیز اهمیت فوق العاده‏اى به این موضوع داده شده است از جمله در حدیث معروف على (ع) یكى از دو پایه اصلى زندگى مادى و معنوى مردم (قوام الدین و الدنیا) مسائل اقتصادى قرار داده شده است، در حالى كه پایه دیگر علم و دانش و آگاهى شمرده شده است. (نهج البلاغه، حکمت 372)

 

گرچه مسلمین تاكنون اهمیتى را كه اسلام به این بخش از زندگى فردى و اجتماعى داده نادیده گرفته‏اند، و به همین دلیل از دشمنان خود در این قسمت عقب مانده‏اند، اما بیدارى و آگاهى روز افزونى كه در قشرهاى جامعه اسلامى دیده مى‏شود، این امید را به وجود مى‏آورد كه در آینده كار و فعالیتهاى اقتصادى را به عنوان یك عبادت بزرگ اسلامى تعقیب كنند و با نظام صحیح و حساب شده عقب‏ماندگى خود را از دشمنان بى‏رحم اسلام از این نظر جبران نمایند. ضمنا تعبیر یوسف كه مى‏گوید«إِنِّی حَفِیظٌ عَلِیمٌ» دلیل بر اهمیت مدیریت در كنار امانت است، و نشان مى‏دهد كه پاكى و امانت به تنهایى براى پذیرش یك پست حساس اجتماعى كافى نیست بلكه علاوه بر آن آگاهى و تخصص و مدیریت نیز لازم است، چرا كه” علیم” را در كنار” حفیظ” قرار داده است. و ما بسیار دیده‏ایم كه خطرهاى ناشى از عدم اطلاع و مدیریت كمتر از خطرهاى ناشى از خیانت نیست بلكه گاهى از آن برتر و بیشتر است!

با این تعلیمات روشن اسلامى نمى‏دانیم چرا بعضى مسلمانان به مساله مدیریت و آگاهى هیچ اهمیت نمى‏دهند و حد اكثر كشش فكر آنها در شرائط واگذارى پستها، همان مساله امانت و پاكى است با اینكه سیره پیامبر (ص) و على (ع) در دوران حكومتشان نشان مى‏دهد، آنها به مساله آگاهى و مدیریت همانند امانت و درستكارى اهمیت مى‏دادند.

 

رشد یعنی قدرت مدیریت، وقتی که انسان می‏خواهد انسانهای دیگر را اداره کند یعنی وقتی که موضوع رشد، اداره انسانهای دیگر باشد آنرا مدیریت و رهبری می‏نامیم، این نوع از رشد در اصطلاح اسلامی ” هدایت ” و به تعبیر رساتر ” امامت ” نامیده می‏شود. دقیق‏ترین کلمه‏ای که بر کلمه امامت منطبق می‏شود همین کلمه رهبری است.

فرق نبوت و امامت در اینست که نبوت راهنمائی و امامت رهبری است. نبوت، ابلاغ، اخبار، اطلاع دادن، اتمام حجت و راهنمائی است. راهنما چه می‏کند؟ راه را نشان می‏دهد. وظیفه‏اش بیش از این نیست که راه را نشان دهد، ولی بشر علاوه بر راهنمائی به رهبری نیاز دارد. یعنی نیازمند است به افراد یا گروه و دستگاهی که قوا و نیروهای وی را بسیج کنند، حرکت دهند، سامان و سازمان بخشند. نبوت راهنمائی است و یک منصب است، اما امامت رهبری است و منصب دیگری است. پیغمبران‏ بزرگ هم نبی و هم امام هستند.

 

پیغمبران کوچک فقط نبی بودند و امام‏ نبودند، رهنما بودند ولی رهبر نبودند. اما پیغمبران بزرگ هر دو منصب‏ و هر دو شأن را داشته‏اند. هم شأن راهنمائی و هم شأن رهبری. ابراهیم، موسی، عیسی هر کدام رهنما و رهبراند. خاتم الانبیاء رهنمای رهبر است. قرآن مجید بر این اصل بسیار تکیه می‏کند و در معارف شیعه این اصل قرآنی‏ جای شایسته خود را دارد.

البته آنچه قرآن تحت عنوان رهبری از آن‏ بحث می‏کند مافوق رهبری است که بشریت می‏شناسد، رهبریی که بشریت‏ می‏شناسد از حدود رهبری در مسایل اجتماعی تجاوز نمی‏کند ولی منظور قرآن از رهبری، علاوه بر رهبری اجتماعی رهبری معنوی یعنی رهبری بسوی خدا است و آن خود حساب دقیق و حساسی دارد و از رهبریهای اجتماعی بسی دقیقتر و حساستر است.

قرآن کریم درباره ابراهیم حرف عجیبی می‏زند و می‏گوید: ” «و اذ ابتلی‏ ابراهیم ربه بکلمات»”…؛ خداوند ابراهیم را در مراحل بسیار مورد آزمایش قرار داد و ابراهیم از این آزمایشها پیروز بیرون آمد. (بقره/124) ابراهیم از پیغمبرهائی است که سرگذشت عجیبی دارد و آزمون‏ها برایش‏ پیش آمده و در همه آنها کمال موفقیت و پیروزی را داشته است. در میان قوم بابل به نبوت مبعوث شد و یک تنه با عقائد منحط و شرک‏ آمیز قوم خود که همه را فرا گرفته بود مبارزه کرد، همه بتها را به استثنای‏ بت بزرگ شکست. تبر بت شکنی را به گردن بت بزرگ انداخت، به علامت‏ اینکه بت ها با یکدیگر نزاع کرده و بت بزرگ سایر بتها را به این روز انداخته است.

 

ابراهیم با این کار خود نیروی فطری عقلی خفته مردم را بیدار کرد. زیرا فطرتا درک می‏کنند که ممکن نیست، جمادات با یکدیگر به نزاع برخیزند، همین جا به خود می‏آیند که پس چرا انسان عاقل شاعر مدرک، سر به آستان‏ این موجودات لایشعر فرود آورد. ابراهیم مکرر مورد غضب و خشم نمرود قرار گرفت تا آن جا که او را در گودالی، حتی می‏توان گفت در دریائی، از آتش انداختند ولی او از سخن خود دست بر نمی‏داشت. ابراهیم‏ از طرفی با عقائد منحط و خرافی و تقلیدی خود درگیر بود و پیروز می‏گشت، و از طرف دیگر با نمرود درگیری شدید پیدا کرد و تا میان آتش رفت و درهمان حال یک آزمون عجیب الهی به سراغش آمد، یعنی از طرف خدا به امری‏ مأمور شد که جز یک تسلیم کامل هیچ نیروئی نمی‏تواند آنرا اطاعت کند، امری که درباره‏اش صادر شد این بود که فرزند جوان عزیزت را بدست خود در راه خدا باید فداکنی و سر ببری. ابراهیم تصمیم به انجام اینکار گرفت و در آخرین مرحله که تصمیم ابراهیمی ظهور کرد از جانب خداوند ندا رسید که‏ یا ابراهیم تو عمل کردی و ما آنچه از تو می‏خواستیم همین بود.

 

ما از تو همین حد از تسلیم را می‏خواستیم، ما کشتن فرزند از تو نمی‏خواستیم. ابراهیم این منازل و مراحل را طی کرد و پشت سر گذاشت، بعد از همه‏ اینها بود که به او گفته شد اکنون شایسته امامت و رهبری هستی. ابراهیم‏ از نبوت و رسالت گذشت تا به رهبری رسید.

در حدیث است: ” «اتخذ الله ابراهیم نبیا قبل ان یتخذه رسولا و اتخذه رسولا قبل ان یتخذه خلیلا و اتخذه خلیلا قبل ان یتخذه اماما» “؛ خلاصه معنی حدیث اینکه: ابراهیم اول نبی بود و هنوز رسول نبود، رسول‏ شد و هنوز خلیل نبود، و خلیل الله شد، و هنوز امام و رهبر نبود، بعد از همه اینها بمقام امامت و رهبری رسید.

مفاد آیه کریمه: ” «و اذ ابتلی ابراهیم ربه بکلمات فاتمهن قال انی جاعلک للناس اماما»؛ و هنگامی که خداوند ابراهیم را با کلماتی بیازمود و او همه را به اتمام رسانید، گفت: من تو را امام و پیشوای مردم قرار دادم. (بقره/124)”، اینست که: پس از آنکه‏ ابراهیم همه مراحل را طی کرد و از همه آزمایشها پیروز و موفق بیرون آمد و باصطلاح فارسی از هفت خوان گذشت، ما باو اعلام کردیم که هم اکنون وقت آن‏ رسیده است که ما تو را امام و رهبر قرار دهیم. امامت و رهبری انسانها، چه در بعد معنوی و الهی، و چه در بعد اجتماعی عالیترین درجه و مقام و پستی است که از طرف خدا بیک انسان‏ واگذار می‏شود، مدالی که باین نام به سینه کسی می‏چسبانند عالیترین مدالها است. ابراهیم هم نبی و هم امام بود به همین جهت رهبر قوم خویش بود.

 

اینکه نبوت، راهنمائی و امامت رهبری است، مقصودم این‏ نیست که انبیاء این منصب را که بالاتر است نداشتند. نبوت و امامت دو منصب است که در انبیاء بزرگ هر دو منصب جمع است و در انبیاء کوچک یکی از آن دو، کما اینکه در ائمه، امامت و رهبری هست ولی نبوت یعنی رهنمائی جدید نیست چون راه همان‏ راهی است که پیغمبر نمایانده است. و ائمه مردم را در همان راه که‏ پیغمبر از طرف خداوند ارائه کرده است، حرکت می‏دهند، بسیج می‏کنند و راه می‏برند، این مفهوم امامت از نظر اسلام است. دنیای امروز به مسأله رهبری و مدیریت تنها از جنبه اجتماعی مینگرد: یعنی تنها این جنبه و این بعد را شناخته است. ولی همین را که شناخته‏ است بسیار اهمیت می‏دهد و به حق اهمیت بسیار می‏دهد.

قرآن مجید تعبیر عجیبی راجع به پیغمبر اکرم دارد: «الذین یتبعون الرسول النبی الامی الذی یجدونه مکتوبا عندهم فی‏ التوراة و الانجیل یأمرهم بالمعروف و ینهاهم عن المنکر و یحل لهم الطیبات و یحرم علیهم الخبائث و یضع عنهم‏ اصرهم و الاغلال التی کانت علیهم»؛ این پیامبر امی که در تورات و انجیل از او یاد شده است، که آنها را به کار پسندیده فرمان می دهد و از کار ناپسند منع می کند و چیزهای خوب‏ را بر آنها حلال می‏کند و پلیدیها را حرام می‏نماید و بار سنگین را از دوش‏ آنها بر می‏دارد و غلها را از مردم باز می‏کند. (اعراف/157)

کدام بار سنگین و کدام غل و زنجیر؟ بارهایی از سنگ و یا غل و زنجیرهائی از آهن؟ از چوب؟ نه، بلکه بارهایی سنگین از عادات و خرافات و غل و زنجیرهای روحی که بر نیروها و بر استعدادهای معنوی بشر گذاشته شده بود. همانها که نتیجه‏اش جمود، افسردگی، یأس و بدبختی بود. پیغمبر این نیروهای بسته را باز کرد. مدیریت اجتماعی یعنی این. رهبری یعنی این. مجهز کردن نیروها، تحریک نیروها، آزاد کردن نیروها، و در عین حال کنترل نیروها و در مجرای صحیح انداختن‏ آنها، سامان دادن، سازمان بخشیدن و حرارت بخشیدن بدانها. مدیریت صحیح از ضعیف ترین ملتهای دنیا، قوی‏ترین ملتها را می‏سازد، آن چنان که رسول اکرم کرد و این معجزه رهبری بود.

 

اهمیت فوق العاده رهبری بر سه اصل مبتنی است. اصل اول مربوط است به اهمیت انسان و ذخائر و نیروهائی که در او نهفته‏ است که معمولا خود به آنها توجه ندارد. در اسلام به مسئله متوجه کردن‏ انسان به خود، به عظمت و شرافت خود و نیروهای عظیمی که در او است‏ توجه شده است.

قرآن مجید می‏گوید: وقتی که انسان را خواستیم بیافرینیم‏ فرشتگان را امر کردیم که به این موجود سجده کنند. می‏گوید انسان بر فرشتگان‏ در تعلیم اسماء الهی پیشی گرفت، می‏گوید آنچه در زمین است برای انسان‏ آفریده شده است: ” «و خلق لکم ما فی الارض جمیعا، بقره/29»، «سخر لکم‏ ما فی السموات و الارض؛ آنچه در آسمانها و زمین است مسخر شما گردانید. جاثیه/13»؛ ای بشر در تو چیزهاست، تو خیال نکن مشتی‏ آب و خاک هستی. خودت را با موجودات دیگر مقایسه نکن. اصل دوم مربوط است به تفاوت انسان و حیوان، انسان با اینکه از جنس‏ حیوان است از نظر مجهز بودن به غرائز با حیوان تفاوت دارد: یعنی ضعیف‏ تر از حیوان است.

 

حیوانات به یک سلسله غرایز مجهز هستند و نیاز چندانی‏ به مدیریت و رهبری از خارج ندارند، زیرا غریزه کارش راهنمائی و رهبری‏ بصورت خودکار است. مورچه به سلسله غرایزی مجهز است که بطور خودکار و اتوماتیک وی را در زندگی رهبری می‏کند.

امیرالمؤمنین علی علیه‌السلام در یکی‏ از خطبه‏های نهج البلاغه موضوع مجهز بودن مورچه را به غرایز زندگی بیان و تشریح می‏کند. سایر حشرات نیز بدین منوال هستند. انسان با اینکه از نظر نیروها مجهزترین موجودات است و اگر بنا بود با غریزه رهبری شود می‏بایست صد برابر حیوانات مجهز به غرایز باشد، در عین‏ حال از نظر غرایزی که او را از داخل خود هدایت و رهبری کنند، فقیرترین‏ و ناتوان‏ترین موجود است. لهذا به رهبری، مدیریت و هدایت از خارج‏ نیاز دارد.

این همان اصلی است که مبنا و فلسفه بعثت انبیاء است. و هنگامی که فلسفه بعثت انبیاء را مورد بحث قرار می‏دهیم متکی به اصل نیاز بشر به راهنمائی و رهبری هستیم. یعنی بشر موجودی است مجهز به ذخائر و منابع قدرت بیشمار و در عین حال، در ذات خود فوق العاده بی‏خبر و سرگردان و خود از ذخائر و منابع وجود خود، نا آگاه، نه می‏داند که چه‏ دارد و نه می‏داند که چگونه آنها را رهبری کند و مورد بهره برداری قرار دهد. لهذا نیازمند است که رهبری گردد، راه به او نشان داده شود و نیروهایش سامان یابد و سازمان پیدا کند. باید او را آزاد کرد و به‏ حرکت آورد.

 

اصل سوم مربوط به قوانین خاص زندگی بشر است. یک سلسله اصول بر رفتار انسان حکومت می‏کند که اگر کسی بخواهد بر بشر مدیریت داشته باشد و وی را رهبری کند جز از راه شناخت قوانینی که بر حیات و بر روال زندگی بشر حاکم است، میسر نیست. پس بشر موجودی است که به یک سلسله نیروها مجهز است و به هدایت و رهبری‏ و به پیشوا و پیشوائی نیازمند است. موجودی است که رهبری و به حرکت در آوردن و بهره برداری از نیروهای وی تابع یک سلسله قوانین بسیار دقیق و ظریف است که شناخت آن قوانین کلید راه نفوذ در دلها و مسلط شدن بر انسانها است.

 

راه های آشنائی با اصول مدیریت و رهبری در اسلام 

 

اگر انسان سیره اولیاء دین، مخصوصاً شخص رسول اکرم و امیرالمؤمنین را دقیق مطالعه کند، متوجه می شود که چقدر بر اصول دقیق رهبری منطبق است، نتایج شگرفی که از رهبری خود در دنیا گرفته اند، سابقه ندارد. این موفقیت به جهت آن بود که کلید رمز را در دست داشتند. از جانب خدای انسان آمده بودند و خدای انسان کلید رمز انسان را در دست دارد. از میان سیره های مختلف رسول خدا، سیره آن حضرت در لشکرکشی و سیاست، در تبلیغ اسلام، در رفتار با دشمنان، با مشرکین، با اهل کتاب و در خانواده باید دقیقاً مطالعه شود که هر کدام از آنها یک کتاب درس به ما می آموزند.

سیره عملی پیغمبر اکرم در رهبری و دستورهائی که در این زمینه می دهد خیلی عجیب است. به قدری روانشناس است و به قدری متوجه راه و رسم انسانها است که حدی بر آن متصور نیست. متد انسان اداره کردن را می داند. معاذ بن جبل را برای تبلیغ، هدایت و رهبری و راهنمائی به یمن فرستاد. چند جمله دارد که برای همه ما دستورالعمل است در حالیکه اکثراً برخلاف رفتار می کنیم.

 

می فرماید: «یسر و لا تعسر، بشر و لا تنفر و صل بهم صلوة اضعفهم»؛ آسان بگیر و سخت نگیر، مژده بده و دیگران را از خودت رنجیده خاطر مکن و هنگام اقامه نماز جماعت مراعات حال ناتوان ترین مردم را بکن. یعنی تو که اکنون بمنظور تبلیغ اسلام و دعوت مردم به اسلام و ترغیب و تشویق آنها بسوی اسلام بسراغ مردم می روی، بر آنها آسان بگیر، سخت نگیر، با سختگیری نمی توان کسی را رهبری کرد. دیگر اینکه به مردم بشارت بده، مزایای دنیوی و اخروی اسلام را برای مردم بگو، نویدهای اسلام را بر مردم عرضه کن، تمایل آنها را برانگیز، ترغیب شان کن.

از راه تخویف و ایجاد هراس وارد مشو، کاری نکن که مردم احساس تنفر کنند، هنگام نماز با این مردم تازه مسلمان که هنوز ذائقه شان لذت عبادت را نچشیده است، و بعلاوه همه نوع افراد در میان مأمومین هست بعضی پیرند، علیلند، ناتوانند. تو رعایت حال اضعف را معمول بدار یعنی حساب کن در میان آنها از همه ناتوان تر کیست؟ وقتی که رکوع می کنی چهل تا سبحان ربی العظیم و بحمده نگو. تو نماز خود را با او تطبیق بده، کسی را در نماز خواندن ناراحت نکن طریق دوم برای آشنایی با اصول رهبری اسلام مراجعه به متون دستورهای اسلامی در این زمینه است. اعم از آنچه در قرآن خطاب به پیامبران عموماً در روبرو شدن با امتها، و رسول اکرم خصوصاً نسبت به امت اسلامی آمده است.

 

و هم چنین دستورهایی که در باب نحوه امر به معروف و نهی از منکر و دستورهایی که در نحوه ارشاد جاهل و وعظ و اندرز غافل و آنچه در زمینه شرایط تبلیغ و مبلغ وارد شده که همه آنها یک کتاب پر حجم می شود، و ما ناچاریم در اینجا به اشاره قناعت کنیم و بگذریم.

مسائل رهبری با روان بشر سروکار دارد، جلب همکاری روانها و به حرکت در آوردن آنها به سوی هدفی مقدس و عالی مهارت و ظرافت فوق العاده می خواهد، کار هر کس نیست، امروز پس از پیشرفتهای حیرت انگیز روانشناسی و جامعه شناسی و بالاخره انسان شناسی هنگامی که سیره رهبری اولیاء خدا را مطالعه می کنیم می بینیم بر دقیقترین ملاحظات روانی و بر اصول دقیق علمی رهبری منطبق است، و به این ترتیب بود که می توانستند تا اعماق دلهای مردم نفوذ کنند. مردم آنچه داشتند در طبق اخلاص می گذاشتند.

برای آشنائی بیشتر با روش آنها در رهبری دو سه مثال از سیره پیغمبر اکرم و از حسین بن علی علیه السلام برای نمونه عرض می شود که چگونه می شود مردی یتیم که در ابتداء حتی فامیل خود او با وی مخالفند بجائی می رسد و طوری در قلبها نفوذ می کند که ابوسفیان متمدن و لااقل آشنا با تمدنهای زمان در داستان فتح مکه، وقتی از نزدیک رهبری پیغمبر اکرم را دید گفت: به خدا قسم من هم قیصر روم و دربار قیصر روم و هم دربار پادشاهان ایران را دیده ام ولی پیشوائی مانند این مرد که در میان مردم و اجتماع خود این چنین نفوذ داشته باشد ندیده ام!

 

جنگ تبوک، جنگی است که در شرایط بسیار سخت، در وقتیکه قحطی شدیدی مدینه را از پا در آورده بود واقع شد. مردم در فقر و گرسنگی سختی بسر می بردند. فصل خرماپزان بود، تازه خرماها رسیده و مردم انتظار می کشیدند که از قحطی در آیند و باصطلاح شکمی از عزا در آورند. در همین شرایط، داستان تهدید حوزه اسلام از ناحیه شمال یعنی روم پیش آمد. پیغمبر اکرم مصلحت دیدند که بمرز روم لشکرکشی کنند. و اعلام بسیج عمومی کردند، منافقین سعی بسیار کردند که کارشکنی کنند ولی موفق نشدند. در چنین شرائطی پیغمبر سی هزار نفر را بسیج کرد، این سپاه از بس دچار مضیقه و سختی بود ” جیش العسرة ” (سپاه سختی) لقب یافت.

مسلمانان مرکب کافی نداشتند یعنی هر سه چهار نفر یک مرکب داشتند، آنقدر آذوقه کم داشتند که گاه با یک خرما قناعت می کردند و گاه یک خرما را یک نفر به دهان می گذاشت، مقداری می مکید و باقی را بدیگری میداد. ولی چون رهبر گفته بود برویم، بدنبالش به راه افتادند. ابوذر سوار شتر لاغری بود با این شتر لاغر هر چه می آمد نمی رسید. سه نفر قبلاً تخلف کرده بودند، به پیغمبر گفته شد فلانکس رفت. فرمود: اگر خیری در او باشد خدا او را به ما می رساند و اگر خیری در او نیست بهتر که این نقطه ضعف در میان ما نباشد، نفر دوم رفت، نفر سوم رفت و درباره آنها هم رسول خدا همان جمله را تکرار کرد، گفتند یا رسول الله ابوذر هم رفت، باز همان جمله را تکرار فرمود.

اما ابوذر تخلف نکرده بود، شترش از حرکت مانده بود. ابوذر پیاده شد بار و بنه را بدوش گرفت. در این هوای گرم پیاده می رفت. به نقطه ای از سنگلاخهای راه تبوک رسید.

به جائی رسید که لابلای سنگها از بارانی که قبلاً آمده بود آبی جمع شده بود، آب نسبتاً سردی بود، مشکی همراه خود داشت. آن را پر آب کرد و آب سرد را بدوش کشید و راه افتاد لشکر اطراق کرده بود یکدفعه چشمشان به یک سیاهی افتاد که از دور می آید. یا رسول الله یک سیاهی از دور می آید. فرمود: باید ابوذر باشد. سیاهی نزدیک شد و نزدیکتر آمد.

بله، ابوذر بود، اما آن چنان گرما، و گرسنگی و خستگی بر این مرد اثر گذاشته بود که صورت و چهره اش سیاه و لبهایش مثل دو چوب خشک شده بود. پیغمبر اکرم به چهره اش نگاه کرد. دید از تشنگی دارد هلاک می شود. فرمود زود به او آب برسانید. با صدای ضعیفی گفت: آب همراهم هست. پس چرا ننوشیدی؟ گفت آب سردی بود، خواستم بنوشم. فکر کردم خوب است اول حبیبم پیغمبر بنوشد بعد من.

 

مراجعت آن سه نفر دیگر نیز داستان عجیبی به دنبال دارد مسلمین بدون اینکه جنگی رخ دهد برگشتند، مردم منتظر بودند ببینند پیغمبر اکرم درباره متخلفین چه تصمیمی می گیرد؟ یا رسول الله با این متخلفین چه کنیم؟ فرمود معاشرت با آنها را تحریم کنید، با آنها سخن مگوئید و هم صحبت نشوید. همینکه مسلمین وارد مدینه شدند این سه نفر جلو آمدند گفتند سلام علیکم، مسلمین اعتنا نکردند، گفتند حال شما چطور است؟ باز کسی جواب نداد، با هرکسی حرف زدند جوابی نشنیدند. به خانه هایشان رفتند زن و بچه هایشان فهمیدند که پیغمبر اکرم به اصطلاح امروز آنها را بایکوت کرده است. از آن ساعت زنها و بچه هاشان هم سیاست منفی سکوت را درباره آنها پیش گرفتند، با زنهایشان حرف زدند جواب ندادند. با بچه هایشان حرف زدند جواب ندادند. این سه نفر آنچنان تنها ماندند که در این شهر یکنفر حاضر نبود با آنها صحبت کند.

زنهایشان غذا می پختند و جلوشان می گذاشتند ولی کلمه ای حرف نمی زدند تا آنجا که خودشان فهمیدند چون مرتکب گناه شده اند باید توبه ای جدی نمایند و خداوند توبه آنها را بپذیرد و به پیامبرش اعلام کند و از طریق پیامبر مردم نیز توبه آنها را قبول شده تلقی کنند. پس از بالا باید شروع کرد گنه کاریم و خدا را باید راضی کنیم. سر به کوه گذاشتند و چندین روز به حال توبه بودند تا خداوند توبه شان را قبول کرد.

 

داستان حسین بن علی علیه السلام از نظر حسن رهبری و نفوذ رهبر شگفت انگیز است، داستان این هفتاد و دو تن از نظر رهبری و رهبری پذیری نمونه بی نظیری در جهان است و با اینکه رهبر روز اول اعلام می کند که ما در راه هدف کشته می شویم توانست نفوس مستعد را گرد آورد. گروهی فدائی ساخت تا آنجا که به درستی قسم خوردند که جان ناقابل ما قابل قربان تو نیست، گفتند بخدا قسم دوست داشتیم هزار بار کشته می شدیم و زنده میشدیم. و جان خود را میدادیم. و در عمل نشان دادند که راست گفتند.

 

 اصطلاح مدیریت بیانگر فرآیند رهبری و هدایت همه سازمان یا بخشی از آن از طریق به کارگیری منابع سازمانی (انسان، سرمایه های مشهود و نا مشهود) برای دستیابی به اهداف و رسالت سازمان، می باشد.

 

اصول مديريت شامل 1.برنامه ريزی 2.طرح ریزی 3.کنترل 4.به کار گیری 5.رهبری است.

 

بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است. یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد می‌کند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و آسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه انجام آن عمل.

 

بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می‌شود علم مدیریت است و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته‌ها در شرایط گوناگون می‌شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

 

اصول مدیریت با توجه به آیات و روایات

 

اصل تقوا

بر طبق این اصل مدیر باید بیش از هر چیز تقوای الهی را پیشه کند. همانگونه که امیر المومنین علی (ع) هنگامیکه جناب مالک اشتر را برای فرمانروایی مصر و اطراف ان سرزمین برگزید در نامه ای برای او نوشت، اولین نکته ای که به او سفارش کرد و فرمان داد تقوای الهی بود.

مدیر باید آنچنان متقی و پرهیزکار باشد که در میان متقین بعنوان مسئول برگزیده شود.

 

اصل وحدت جهت

بر طبق این اصل فعالیتهایی که هدف و مقصود واحدی را دنبال می کند باید در یک طرح و زیر نظر یک رئیس قرار گیرد

 

اصل وحدت دستور

به موجب این اصل هر کارمند تنها باید از یک رئیس دستور بگیرد و به او گزارش دهد.

 

اصل توکل

بر طبق این اصل مدیر باید از رعایت چهارچوب اصول کلی، به نتیجه قطعی آن در محدوده اختیاراتش یقین داشته باشد و در برخورد با عوامل خارج از اختیاراتش، به خداوند متکی باش.

 

اصل محبت به همه انسانها

این اصل بر لزوم دوستی و محبت و رعایت حال مردم اعم از کارکنان و کسانی که بصورت ارباب رجوع به سازمانها مراجعه می کنند، تأکید دارد. محبت و تعلق خاطر به یکدیگر باعث استحکام روابط انسانی در سازمان میشود و سازمان را از وحدت برخوردار میسازد.

 

اصل حسن ظن

طبق این اصل، همواره باید بنا را بر خوش بینی و حسن ظن و اعتماد متقابل گذاشت، و آثار و عوامل هر گونه بی اعتمادی و شبهه ای را از میان برد. این وظیفه در حیطه روابط انسانی شامل کلیه افراد می گردد.

 

اصل انعطاف

این اصل ناظر بر مجموعه ای از رفتار، کردار و گفتار عادلانه است که بکارگیری آن موجب افزایش روحیه وفاداری و تعهد کارکنان نسبت به سازمان و اهداف آن میشود.

 

اصل توانایی در کنترل نفس

لازم است بر کسانی که میخواهند گروه و سازمانی را اداره کنند قبل از هر چیز بر هوای نفس خویش مدیریت کنند چرا که اگر کسی نتواند بر نفس خویش حکومت کند چگونه می تواند عده ای را رهبری کند؟!

 

اصل قدردانی و قدرشناسی

اعمال این اصل موجب می شود که افراد با انگیزه بیشتری کارشان را به انجام برسانند. قدردانی از افراد عامل مرثری در جهت رفع دلسردیها و بی رغبت شدن نسبت به امور است.

اصل کاربرد ضابطه و دوری از رابطه

این اصل مترادف با اصل انصاف است و بر رعایت ضوابط به جای روابط در امور سازمان تأکید دارد.

 

اصل مشورت

مدیر برای رشد افراد خود و استفاده از تجربیات و تحقیقهای آنان نیاز به مشورت دارد. یک مدیر متخصص هر چند در زمینه کاریش پر تجربه و کاردان باشد اما در بعضی مواقع ممکن است ابعادی از مساله که در تصمیم گیری مدیر نیازمند است از مشاورینی که صاحب صلاحیتند استفاده نماید.

 

اصل امر به معروف و نهی از منکر

اعمال این اصل موجب یکپارچه شدناعضای سازمان برای فراهم آمدن زمینه مناسبی جهت انجام دادن خدمات شایسته می شود. این اصل باعث استحکام روابط انسانی مطلوب خواهد شد. رعایت نکردن این اصل موجب می شود ضد ارزشها در محیط کاری امکان بروز و توسعه یابند و در چنین محیط آلوده ای بستر مناسب برای کارهای ناشایسته فراهم آید.

 

اصل رازداری

مدیر بمنظور انتخاب اصلح از میان کارکنان نیاز به جمع آوری اطلاعات از شایستگی، توانایی، هوش، تجارب و سوابق خوب و بد افراد دارد. پراکندگی این اطلاعات در سازمان ممکن است آثار روانی و عکس العملهای نامطلوبی را فراهم سازد، اینجاست که راز دار بودن مدیر اهمیت بسیار زیادی دارد.

 

اصل احسان، حقوق و پاداش عادلانه

باید ترتیب و طریق پرداخت حقوق کارکنان به نحوی باشد که موجبات حداکثر رضایت کارمندان و افزایش وفاداری و رعایت نظم و مقررات را فراهم آورد.

 

اصل تناسب شغل با فرد

رعایت این اصل موجب می شود شخص از شغل خود احساس رضایت نماید و کارایی سازمان افزایش یابد.

 

اصل ارزشیابی و نظارت

کشف تفاوت عملکرد موجود با وضعیت مطلوب، باید برای بهبود روشهای مدیریت مورد استفاده قرار گیرد. نظارت بر اجرای امور باید به صورتی باشد که بمحض بروز انحراف در کار شناخته و اصلاح گردد.

 

اصل مؤانست و توجه به افراد

تأثیر روابط نزدیک مدیران و توجه انان به کارکنان یک امر شناخته شده ای است که دانشمندان و صاحبنظران مدیریت به تأثیراهمیت ان بر تقویت روحیه و علاقه به کار و افزایش کمیت و کیفیت تولید پی برده اند، اما روابط انسانی میان دو جانبه مدیر و افراد، کمتر مورد توجه این دانشمندان بوده است

 

اصل تفویض اختیار

مدیران جهت افزایش اثربخشی خود در محیط کاری و برای اینکه بتوانند به وظایف اصلی خود بپردازد قسمتی از اختیارات خود را به کارمندان تفویض می کنند. بکار گیری این اصل مستلزم این است که مسئولیت و اختیار متناسب با آن به پائین ترین سطح ممکن در داخل تشکیلات تفویض شود. تفویض اختیار به بهبود امور می انجامد و موجبات رشد و تعالی انسان را فراهم می سازد.

 

 

اصول مدیریت و کنترل پروژه ها

 

1 – تعريف پروژه

يک پروژه را مي­توان به صورت زير تعريف کرد:مجموعه­اي از فعاليتها که براي دستيابي به منظور يا هدفي خاص انجام مي­گيرند. پروژه­ها شامل فعاليتهايي هستند که بايد در تاريخهايي معين، با هزينه­هايي معين و کيفيتي تعيين شده، اجرا بشوند. پروژه­ها ممکن است کارهايي باشند که انجام آنها در فواصل زماني مشخصي لازم مي­شود. مثلاً: بستن حسابهاي کارخانه در انتهاي سال مالي، تعميرات اساسي يک پالايشگاه (Overhall) هر دو سال يک بار و … همينطور ممکن است پروژه­ها شامل کارهايي باشند که فقط يک بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت، مثل پروژه­هاي ساختماني، عمراني، توسعه سازمان، پروژه­هاي تحقيقاتي و يا …

با توجه به آنچه که گفته شد، اموري نظير: تشکيل يک سمينار، تاليف و يا انتشار يک کتاب، راه­اندازي يک کارخانه، توليد يک محصول جديد، اجراي يک برنامه فضايي، انجام يک عمل جراحي پيوند قلب، فراهم نمودن مقدمات و رفتن به مسافرت و هزاران امر ديگر که توسط انسان انجام مي­گيرند، هر يک به خودي خود عبارت از يک پروژه مي­باشند.

2 – سازمان يک پروژه

براي دستيابي به هدف يا منظور يک پروژه، لازم است سازماني براي اجراي فعاليت­هاي لازم تشکيل گردد. اين سازمان بايد داراي منابع و امکانات کافي و مناسب براي اجراي پروژه باشد. منابع و امکانات به صورت داده­ها (ورودي­ها) به سازمان وارد مي­شوند. سياستها، روشها و برنامه­هاي اجراي کارها نيز جزئي از داده­هاي ورودي به سازمان مي­باشند. امور مديريت و کنترل، عبارت از کاربرد صحيح و مناسب منابع و امکانات براي اجراي فعاليت­ها به منظور دستيابي به اهداف پروژه مي­باشد. اين منظور يا هدف نهايي عبارت از ستاده­هاي (خروجي­هاي) سازمان بوده و شامل عواملي است که سازمان براي دستيابي به آنها تشکيل شده و فعاليتهاي لازم را با کاربرد وروديها به اجرا درآورده است. براي داشتن امکانات لازم جهت کنترل نحوه پيشرفت کارها، و مقايسه بازده عملي سازمان با آنچه که برنامه­ريزي شده، و يا در چارچوب سياستها و خط­مشي­ها تبيين شده است، لازم است اطلاعات مناسبي از نحوه پيشرفت کارها به مديريت برسد. اين اطلاعات مي­تواند نشان دهنده عواملي نظير تاريخهاي عملي اجراي مراحل مختلف کارها، نيروي انساني و هزينه صرف شده، کيفيت کارهاي انجام شده و ساير آگاهي­هايي که مي تواند مديريت را در تصميم­گيري براي اجراي مراحل بعدي پروژه ياري نمايد باشد.

براي اينکه چنين اطلاعاتي، به طور مرتب و به شکلي مناسب به مديريت برسد، تشکيل يک سيستم اطلاعات بازتابي، به عنوان بخشي از سازمان پروژه، امري ضروري و اجتناب ناپذير مي­باشد. سيستم اطلاعات بازتابي، با برقراري يک کانال ارتباطي بين ستاده­ها (خروجي­ها) و مديريت، به طور مستمر، اطلاعات لازم را از ستاده­ها برداشت نموده و به مسئولين اجراي پروژه بازتاب ميدهد.

                                                            

مديريت پروژه مي­تواند با تجزيه و تحليل اطلاعات بازتابي، پيشرفت کارها و نحوه کاربرد امکانات و منابع را کنترل نموده و در موارد لازم، نسبت به ايجاد تغييراتي جهت تصحيح و بهسازي سياستها، روشها و برنامه­ها اقدام نمايد و يا در خصوصيات ساير منابع و امکانات، تغييراتي به وجود آورد. بديهيست ايجاد تغييرات در داده­ها، يک کار مستمر و الزامي نبوده و در صورتي که قبل از اجراي پروژه­ها، برنامه­ريزي­ها با دقت کافي انجام گرفته باشند، ممکن است انجام تغييرات در داده­ها، در ميزاني اندک، قابل اغماض باشد.

 

3- دوره زماني يک پروژه از آغاز تا پايان

 

مرحله نظري

نقطه آغازين يک پروژه، با هر طبيعت و خصوصيتي که باشد، عبارت از يک نظريه يا فکر و يا خواسته است که توسط يک شخص يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي­شود. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه­گذاري نمايد ابداع مي­شود. در مواردي نيز ممکن است سازمانها و موسساتي که خود سرمايه و امکانات کافي براي اجرا ندارند، و يا سرمايه­گذاري در زمينه مورد نظر را شخصاً به صلاح نمي­دانند، نظريه را به اشخاص واجد شرايط و امکانات پيشنهاد نمايند. (مشاورين اقتصادي و موسسات صنعتي بين­المللي، در موارد بسياري چنين پيشنهاداتي را به سرمايه­گذاران داخلي در کشورها ارائه نموده­اند). اين نظريات به هر صورت که به وجود آمده باشند، بايد قبل از برنامه­ريزي براي اجرا، از نظر امکان­پذير بودن و اقتصادي بودن مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرند. در صورتي که نتيجه چنين مطالعاتي نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگي شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و … امکان­پذير بوده و از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه مي­باشد، آنگاه انواع گزينه­هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه­ها مورد ارزيابي قرار مي­گيرند. (بديهيست فعاليتهاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه­ها بوده و شامل جزئيات نمي­باشد). با انتخاب گزينه بهينه، که معمولاً در آن عواملي کلي نظير ظرفيت و محل مشخص شده­اند، طراحي پروژه يا جزئياتي نسبتاً بيشتر (ولي نه به آن ميزان جزئيات که براي اجرا کافي باشد) آغاز شده و در پيرو آن، عوامل هزينه، زمان و حجم منابع لازم، نظير نيروي انساني (در سطوح مختلف مهارتها و تخصص­ها) و تجهيزات، برآورد مي­شوند. چنين برآوردهايي معمولاً با تفکيک فازهاي باقيمانده پروژه (فازهاي برنامه­ريزي، اجرا و پاياني) به عمل مي­آيند.

براي تشريح بهتر، يک پروژه ساختماني را مورد نظر قرار مي­دهيم. چنين پروژه­اي، …………..

3- دوره زماني يک پروژه از آغاز تا پايان

دوره زماني يک پروژه را از لحظه­اي که موضوع اجراي آن، به صورت يک نظريه، در فکر پايه­گذاري مي­شود تا آن لحظه که پروژه تکميل شده و هدف نهايي آن حاصل مي­گردد، مي­توان به چند مرحله متمايز تقسيم نمود. تقسيم­بندي دوره زماني يک پروژه به مراحل مختلف، عموماً بستگي به نوع و طبيعت پروژه­هايي که برنامه­ريزي مي­شوند نداشته و اين تقسيم­بندي معمولاً بر اساس نوع و خصوصيات فعاليت­هاي لازم در هر يک از مراحل اجراي پروژه انجام مي­گيرد.

به طور عام در هر پروژه، چهار مرحله (فاز) متفاوت و متمايز، قابل تعريف مي­باشد. اين چهار مرحله عبارتند از:

مرحله 1- مرحله نظري

مرحله 2- مرحله طرح و برنامه­ريزي

مرحله 3- مرحله اجرا

مرحله 4- مرحله پاياني (اختتام)

                                                     

طول مستطيل­ها نشان دهنده زمانهاي نسبي براي اجراي فاز­هاي پروژه مي­باشد. طول مستطيل­ها در مواردي مي­تواند نشانگر ساير عوامل، نظير بودجه يا نيروي انساني براي اجراي مراحل مختلف باشد. بديهي است که زمانهاي لازم در فازهاي مختلف يک پروژه، بستگي به طبيعت و خصوصيات پروژه دارد. هر يک از مراحل پروژه، اندکي زودتر از تکميل فاز پيشين خود آغاز شده­اند. در ادامه، هر يک از چهار مرحله (فاز) پروژه، توضيح داده مي­شوند.

 

مرحله نظري

نقطه آغازين يک پروژه، با هر طبيعت و خصوصيتي که باشد، عبارت از يک نظريه يا فکر و يا خواسته است که توسط يک شخص يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي­شود. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه­گذاري نمايد ابداع مي­شود. در مواردي نيز ممکن است سازمانها و موسساتي که خود سرمايه و امکانات کافي براي اجرا ندارند، و يا سرمايه­گذاري در زمينه مورد نظر را شخصاً به صلاح نمي­دانند، نظريه را به اشخاص واجد شرايط و امکانات پيشنهاد نمايند. (مشاورين اقتصادي و موسسات صنعتي بين­المللي، در موارد بسياري چنين پيشنهاداتي را به سرمايه­گذاران داخلي در کشورها ارائه نموده­اند). اين نظريات به هر صورت که به وجود آمده باشند، بايد قبل از برنامه­ريزي براي اجرا، از نظر امکان­پذير بودن و اقتصادي بودن مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرند. در صورتي که نتيجه چنين مطالعاتي نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگي شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و … امکان­پذير بوده و از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه مي­باشد، آنگاه انواع گزينه­هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه­ها مورد ارزيابي قرار مي­گيرند. (بديهيست فعاليتهاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه­ها بوده و شامل جزئيات نمي­باشد). با انتخاب گزينه بهينه، که معمولاً در آن عواملي کلي نظير ظرفيت و محل مشخص شده­اند، طراحي پروژه يا جزئياتي نسبتاً بيشتر (ولي نه به آن ميزان جزئيات که براي اجرا کافي باشد) آغاز شده و در پيرو آن، عوامل هزينه، زمان و حجم منابع لازم، نظير نيروي انساني (در سطوح مختلف مهارتها و تخصص­ها) و تجهيزات، برآورد مي­شوند. چنين برآوردهايي معمولاً با تفکيک فازهاي باقيمانده پروژه (فازهاي برنامه­ريزي، اجرا و پاياني) به عمل مي­آيند.

براي تشريح بهتر، يک پروژه ساختماني را مورد نظر قرار مي­دهيم. چنين پروژه­اي، ممکن است مربوط به يک سازمان دولتي، يک موسسه خصوصي و يا يک شخص حقيقي باشد. در هر يک از اين شرايط، رد فاز نظري بايد روشهاي تقريباً يکساني براي اجراي اين پروژه دنبال شوند.

صاحب کار، نظرات و خواسته­هاي خود را براي مشاور طرح توضيح مي­دهد. وظيفه مشاور، آن است که نظرات و خواسته­هاي صاحب کار را به طور دقيق، دريافت و امکانات ايجاد طرحي براي برآورد خواسته­هاي صاحب کار را مورد بررسي دقيق قرار دهد. در صورتي که شرايط لازم براي اجراي طرح وجود داشته و اجراي طرح از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه باشد، همانگونه که گفته شد، مشاور گزينه­هاي مختلف براي اجراي پروژه را طراحي نموده و نکات مثبت و منفي هر يک از گزينه­ها را جهت صاحب کار مشخص مي­نمايد. طرحهايي که در اين مقطع توسط مهندس مشاور تهيه مي­شوند، همانگونه که بيان شد، داراي جزئيات کاملي به آن ميزان که بتوان با استفاده از نقشه­هاي تهيه شده، ساختمان را بنا نمود، نمي­باشند. اطلاعاتي که در اين مرحله از نقشه­ها قابل برداشت هستند، معمولاً در حدودي از جزئيات هستند که بتوانند پروژه را بخوبي تعريف نموده و حجم کارها و سطح منابع لازم را نشان دهند. در مورد پروژه ساختماني مورد مثال، اين اطلاعات مي­توانند شامل مطالب زير باشند:

–            تعيين محل اجراي پروژه

–           حجم کارها (سطح زيربنا، تعداد طبقات، …)

–            نوع اسکلت (فلزي، بتون مسلح، …)

–            انواع سرويسهاي تاسيساتي (روش تامين حرارت يا برودت، آب آشاميدني، فاضلاب، برق، …)

–            برآورد منابع مالي، نيروي انساني، مواد و مصالح و تجهيزات لازم

–            برنامه زمان­بندي مقاطع مختلف اجراي کار

صاحب کار با در دست داشتن اطلاعات فوق و همچنين با سنجش امتيازات يا اشکالات مربوط به گزينه­هاي مختلفي که توسط مهندس مشاور ارائه شده، گزينه­اي را که جمعاً داراي امتيازات بيشتري باشد انتخاب مي­نمايد. با اين انتخاب، فعاليت­هاي مربوط به فاز اول پروژه پايان يافته و پروژه براي شروع فعاليت­هاي فاز دوم آماده شده است.

بديهيست در فاز دوم که مربوط به طراحي دقيق­تر و تعيين برنامه­بندي زماني و برآورد حجم منابع لازم به صورتي دقيق مي­باشد، تغييراتي در آنچه که در فاز اول تهيه شده است داده خواهد شد، ولي چهارچوب اصلي طرح به همان حالت که در فاز اول تهيه شده و مورد موافقت نهايي قرار گرفته است، باقي خواهد ماند.

به طور خلاصه، در فاز نظري به سئوالات زير پاسخ داده مي­شود:

الف) آيا نظريه ارزش اجرايي دارد؟

ب) در صورتي که جواب الف مثبت است، چه گزينه­هايي براي اجرا، مناسب و منطقي به نظر مي­رسند.

ج) گزينه بهينه از بين گزينه­هاي مناسب و منطقي، کدام است؟

مهندس مشاوري که براي اجراي وظايف فاز اول انتخاب مي­شود، ممکن است خود وابسته و در استخدام دائمي سازمان صاحب کار باشد. چنين حالتي در موسسات بزرگ که در داخل سازمان خود قسمتي با نام دفتر فني يا دفتر طرح و مهندسي، و يا با نامهاي مشابه ديگر دارند، به چشم مي خورد در بسياري از موارد نيز ممکن است صاحب کار داراي چنين تشکيلاتي نباشد، و يا اگر داراي چنين تشکيلاتي هست، حجم کار بيش از آن باشد که توسط افراد خود سازمان قابل انجام باشد. در چنين شرايطي، کار مشاوره به صورت قرارداد به موسسات مهندسي مشاور واگذار مي شود.

بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژه­ها تدوين شده است. در اغلب موارد، پروژه­هاي دولتي وقتي قابل بررسي براي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيقي بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد. قابل ذکر است که با وجود اهميت خاصي که فاز اول پروژه­ها براي اجراي دقيق و صحيح آنها در فاز­هاي بعدي دارد، در بسياري از موارد، توجه کافي به اين مرحله از پروژه نشده و دقت و بودجه کافي براي آن در نظر گرفته نمي­شود. به همين سبب، تعداد بسيار زيادي از پروژه­ها را مي­توان نام برد که به علت عدم اجراي دقيق و صحيح فاز اول، در مراحل بعدي با اشکالات مالي و تجهيزاتي مواجه شده­اند.

 

 

مرحله طرح و برنامه­ريزي

در اين مرحله، امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکيلات با مرحله يکم تشابه زيادي دارد، ولي همانگونه که گفته شد، امور طراحي و برنامه­ريزي با دقت بيشتري اجرا شده و داراي جزئيات کاملتري مي­باشند.

  در اين مرحله اطلاعات بين فعاليتهاي مختلف رفت و برگشت نموده و با بهره­گيري از اين مبادله اطلاعات، سعي مي­شود جزئيات لازم مدنظر قرار گرفته و در نقشه­ها و گزارشات منعکس شوند. در حين اجراي فعاليت­هاي اين مرحله، در مقاطعي دريافت و موافقت صاحب کار ضروري مي­شود. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشه­ها در سه سري تهيه مي­شوند. نقشه­هاي سري اول ، عمدتاً نشان دهنده مشخصه­هايي از طرح که در فاز يکم تاييد شده­اند مي­باشند. نقشه­هاي سري دوم که در شکل نقشه­هاي کامل ناميده شده­اند، بر اساس نقشه­هاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کاملتري تهيه شده­اند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند براحتي با مراجعه به اين نقشه­ها کليه عمليات ساخت را اجرا نمايد. به عنوان مثال در يک پروژه ساختماني، نقشه­هاي کامل شامل نقشه­هاي معماري، ساختماني، تاسيسات حرارتي و برودتي، آب، فاضلاب، برق­رساني، روشنايي، مخابرات، دفع آب باران در محوطه و… مي­باشند. براي اينکه ميزان جزئيات نقشه­ها مشخص شود، بايد گفت: که مثلاً در نقشه­هاي معماري سري دوم، ابعاد و موقعيت اطاقها،َ کريدورها، راه­پله­ها، درب و پنجره­ها، … و شکل کامل نماهاي مختلف ساختمان مشخص شده­اند. همچنين در نقشه­هاي تاسيسات حرارتي و برودتي، به عنوان مثال، ابعاد کانالهاي انتقال هوا و محل نصب کانالها در داخل سقفهاي کاذب مشخص گرديده­اند. حال براي ساخت درب و پنجره، علاوه بر ابعاد اصلي، لازم است نوع و اندازه پروفيلهاي فلزي که در ساخت درب و پنجره به کار مي­روند، نيز مشخص باشد، يا براي ساخت کانالهاي انتقال هوا، لازم است نوع اتصال (درز) که براي به هم پيوستن دو قطعه کانال در نظر گرفته شده است نيز مشخص شود. چنين جزئياتي معمولاً در نقشه­هاي سري دوم وجود ندارند. اين جزئيات در سري سوم نقشه­هاي طرح که نقشه­هاي اجرايي (يا کارگاهي) ناميده مي­شوند قابل ارائه مي­باشند.

تخمين دقيق مقادير کار و مصالح و در پيرو آن، تهيه سياستها و روشهاي مناسب براي قراردادهاي اجرايي (سياستهاي پيمان) همراه با دريافت موافقت  صاحب کار، از وظايف مهندس مشاور در اين مرحله از طرح مي­باشد. در همين مرحله، لازم است برنامه زمان­بندي شده دقيقي براي فعاليتهاي اجرايي تهيه شود. در بسياري از قوانين مربوط به پيمان پروژه­هاي دولتي، وجود برنامه­هاي زمان­بندي براي اجراي پروژه­ها، جزء لازم اسناد پيمان بوده و بدون آنها اسناد پيمان، کامل شده تلقي نمي­شوند. با تهيه شدن اسناد پيمان (شامل نقشه­هاي کامل، برآوردها، برنامه­هاي زمان­بندي براي اجرا، …) و تعيين پيمانکار (يا پيمانکاران) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه (و با در نظر گرفتن مقررات و محدوديتهاي دولتي)، بخش عمده فعاليتهاي فاز دوم، عملي شده و مشاور خود را براي اجراي وظايف فاز سوم، که در آن بايد به امور نظارت و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد، آماده مي­سازد. در همين مرحله، امور مربوط به تهيه نقشه­هاي اجرايي (نقشه­هاي کارگاهي) نيز توسط مشاور دنبال مي­شوند و در مواردي، کار تهيه اين نقشه­ها در فاز سوم پروژه نيز ادامه يافته و به ترتيبي که اين نقشه­ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهي از جزئيات نحوه اجرا براي پيمانکار لازم مي­شوند، تهيه و در اختيارش قرار مي­گيرند.

از نکات مهم در اين مرحله، آن است که طراح، بايد همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلي سيستم، امکانات پشتيباني لازم براي سيستم را نيز طراحي نمايد.به عنوان مثال در صورتيكه پروژه مربوط به طراحي و ساخت يک مرکز صنعتي و توليدي مي­باشد، لازم است توام با طراحي کارخانه و ماشين­آلات توليدي، امکانات لازم براي نگهداري و تعميرات کارخانه نيز طرح شده و مثلاً نقشه­هاي کارگاههاي تعميرات و ماشين­آلات لازم در اين کارگاهها نيز طراحي شوند. (بديهيست که چنين امري اختصاص به يک کارخانه نداشته و براي هر سيستمي، وجود امکانات پشتيباني در همان لحظات اول شروع بهره­برداري از سيستم، لازم خواهد بود.

 

مرحله اجرا

در انتهاي فاز دوم پروژه، تقريباً همه فعاليتهايي که لازم است در اجرا عملي بشوند، مشخص شده و شيوه­ها و برنامه­هاي زمان­بندي براي اجراي فعاليتها تعريف شده­اند. در فاز سوم، هدف اين مي­باشد که پيشرفت کارهاي پروژه، مطابق با برنامه­ها و اصول و کيفيت­هاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل مي­آيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي بمراتب بزرگتر از سازمانهايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند خواهد بود.

هزينه­هاي صرف شده براي اجراي فعاليتها نيز به مراتب بيش از هزينه­هاي مراحل قبلي پروژه مي­باشد. در اين فاز، همانگونه که اشاره شد، عامل کنترل داراي نقش اساسي بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پيشرفت کارها و مقايسه مشخصه­هاي مختلف کارهاي اجرا شده با آنچه که برنامه­ريزي شده روند پيشرفت کارها و صرف هزينه و ساير منابع را کنترل نمود. تهيه مواد و مصالح، تامين تجهيزات، استخدام نيروي کار متخصص در امور فني، مالي، پرسنلي و …، از وظايف اوليه مورد لزوم در اين مرحله مي­باشند. در بسياري از موارد، ممکن است مجموعه کارهايي که پيمانکار اجراي آنها را برعهده گرفته است، در حجمي بيشتر از يا داراي طبيعتي متفاوت با کارهايي باشد که پيمانکار بتواند با کادري که دائم در اختيار دارد از عهده اجراي آنها برآيد. در اين صورت، پيمانکار اقدام به بستن پيمانهاي دست دوم با ساير پيمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصص­ها يا تجهيزات و امکانات  بهتري که در اختيار دارند اجراي گروهي از فعاليتها را برعهده بگيرند. براي بستن پيمانهاي دست دوم، لازم است موافقت صاحب کار جلب شود.

واضح است که در حين اجراي کار، عليرغم دقت نظري که در تهيه طرحها و برنامه­ها در فاز دوم، به عمل آمده است، ايجاد تغييراتي در طرح، غير قابل اجتناب مي­باشد.

پيمانکار در مراحل اجراي کار، به طور مستمر، با مشاوري که در فاز امور نظارت و کنترل را برعهده دارد تبادل نظر نموده و در مواردي که ايجاد تغييرات و تصميماتي در طرح ضروري باشد، با موافقت مشاور در اين موارد اقدام خواهد نمود. در چنين شرايطي نقشه­هاي نشان دهنده حالت عملي اجراي فعاليت­ها توسط پيمانکار تهيه خواهند گرديد.

 

مرحله پاياني (اختتام)

مرحله پاياني پروژه­ها را مي توان به خودي خود يك پروژه ناميد. در اين مرحله لازم است كارها به صورتي برنامه­ريزي شوند كه براحتي قابل قبول به وسيله دستگاه نظارت و قابل تحويل به صاحب كار باشند. بديهيست چنين شرايطي بستگي كامل به نحوه اجراي فعاليتها در طول فاز اجرايي دارد ولي در اغلب موارد مشاهده شده است كه در مرحله پاياني و تحويل پروژه ، پيچيدگي مسائل بين پيمانكار، دستگاه نظارت و صاحب كار، به حد اعلاي خود رسيده و كار تحويل موقت و آغاز بهره­برداري از سيستم را به تعويق انداخته است. چنين شرايطي باعث خواهد شد كه سرمايه به كار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر، پيمانكار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امكانات خود در ساير پروژه­ها استفاده نمايد. در مراحل پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاً‌كاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند كاهشي داشته و بنابراين برعهده پيمانكار است كه در اين مراحل،‌با برنامه­اي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را كه در پروژه كاربرد ندارند به كاري ديگر بگمارد، يا به كار افرادي كه به صورت موقت براي اين پروژه استخدام شده­اند و كار جديدي براي آنها در نظر ندارد خاتمه داده، با آنها تسويه حساب نمايد. رعايت صحيح مقررات دولتي و حل و فصل مسائل با اتحاديه­هاي كارگري از وظايف مشكل، ولي غيرقابل اجتنابي است كه پيمانكار با آن مواجه خواهد بود. در اواخر فاز سوم و شروع فاز پاياني، روحيه افراد شاغل در پروژه به دليل نگراني در مورد از دست دادن شغل و بيكار ماندن بمراتب ضعيفتر از دوره­هاي آغاز فاز اجرا مي­باشد. پيمانكار بايد اين مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه­هاي مختلف امور پرسنلي به حل آنها بپردازد.

در مرحله پاياني پروژه، تهيه گزارشات و يادداشت­هاي دقيق از نحوه اجراي كارها، باعث خواهد شد كه پيمانكار، براي شركت در مناقصات جديد، و براي اجراي پروژه­هاي جديد، منابع اطلاعاتي با ارزشي در اختيار داشته باشد.

در پايان اين بحث، مي­توان به طور خلاصه گفت: كه دقت در اجراي وظايف در مرحله چهارم و برنامه­ريزي صحيح براي تحويل هر چه سريعتر پرو‍ژه، علاوه بر آنكه از نظر اقتصادي به نفع صاحب كار و پيمانكار مي­باشد از نظر كسب اعتبار براي شركت پيمانكاري و فراهم آوردن زمينه­هاي مناسب در دريافت پروژه­هاي جديد نيز داراي نقش و اهميت قابل توجهي مي­باشد.

 

وظايف مديريت پروژه

وظايف اصلي مديريت پروژه را مي توان ايجاد هماهنگي لازم در اجراي فعاليت­ها براي كاربرد مناسب منابع و امكانات به منظور رسيدن به هدف نهايي پروژه دانست.

در ايجاد اين هماهنگي الزاماً محدوديت­هاي زماني، بودجه، نيروي انساني، تجهيزات، مواد و ساير منابع و امكانات، همچنين محدوديت­هاي مربوط به كيفيت كارهاي قابل اجرا و روشهاي اجراي آنها، قوانين و مقررات حاكم بر محيط و بسياري از محدوديت­هاي ديگر كه به نوعي با فازهاي مختلف پرو‍ژه ارتباط خواهند داشت مورد نظر قرار مي­گيرند.

براي انجام وظايف، مدير احتياج به برنامه­ريزي، سازماندهي،‌ رهبري و كنترل خواهد داشت. دو موضوع اصلي كه بايد مدنظر بوده و پاسخي براي آنها تهيه شود عبارتند از:

1-   مقادير (كميتها) را چگونه بايد تعيين نمود؟

2-   آيا از منابع و امكانات به صورتي كارآ و موثر استفاده مي­شود؟

براي پاسخگويي به سئوال اول مي­توان از تكنيك­هاي مختلف برنامه­ريزي و برنامه­بندي زماني، روشهاي تعيين سطح منابع و همچنين از روشهاي موازنه زمان و هزينه استفاده نمود. سئوال دوم با كاربرد اطلاعات بازتابي در حين اجراي پروژه و كنترل روند اجراي فعاليتها قابل پاسخگويي خواهد بود.

بديهيست عمليات برنامه­ريزي و برنامه­بندي زماني مربوط به قبل از شروع عمليات اجرايي بوده ولي فعاليتهاي كنترل همراه با عمليات اجرايي ادامه مي­يابند. در برنامه­ريزي و برنامه­زماني، پارامترهاي زمان، هزينه و ساير منابع و امكانات لازم به نحوي تعيين مي­شوند كه بتوان پروژه را به اقتصادي­ترين صورت ممكن اجرا نمود.امور كنترل به اين منظور اعمال مي شوند كه كارهاي اجرايي مطابق آنچه كه برنامه ريزي و برنامه­بندي شده­اند انجام شوند. بنابراين، به منظور فراهم شدن امكانات لازم جهت كنترل، لازم است در ساختار سيستم­هاي مديريت پروژه­ها، شرايط و وسايل لازم براي دريافت اطلاعات بازتابي فراهم شده باشند.

سيستم­هاي اطلاعات بازتابي، آگاهيهاي لازم را از فعاليت­هاي اجرايي دريافت و با برنامه­هايي كه در مرحله قبل از اجرا تهيه شده­اند مورد مقايسه قرار داده و تجزيه و تحليل مي­كنند. نتايج اين مقايسه به طور مستمر به سطوح مختلف مديريت گزارش مي­شوند. بديهي است كسي كه در راس سازمان قرار دارد، به دليل محدوديت وقت و اشتغال به ساير امور اجرايي نمي­تواند مستقيماً دريافت كننده همگي اطلاعاتي باشد كه از طريق سيستم اطلاعات بازتابي به مديريت گزارش مي­شوند،‌ بنابراين: لازم است نوع اطلاعاتي كه بايد به مدير و يا به ساير سطوح مديريت در سازمان گزارش شوند، قبلاً مشخص شده باشد، تا مسير جريان اطلاعات حالت ثابت و تعيين شده­اي داشته و از تداخل وظايف و مسئوليتها جلوگيري شود. قابل ذكر است كه اطلاعات دريافت شده در سطوح مختلف مديريت، ممكن است برحسب لزوم ، به ساير سطوح گزارش شوند و يا در جلسات عمومي به صورت گروهي مورد بحث و تحليل قرار گيرند.

اطلاعاتي كه از روند عملي پيشرفت كارها جمع­آوري شده و با مقادير برنامه­ريزي شده مورد سنجش و مقايسه قرار مي­گيرند، ممكن است شامل اطلاعات مالي از نحوه صرف بودجه و يا تاريخهاي اجراي امور مختلف پروژه باشند.

مديريت با بهره­گيري از نتايج به دست آمده از تجزيه و تحليل اطلاعات، در مورد نحوه پيشبرد فعاليت­ها تصميم­گيري نموده، و اين تصميم­ها و راهنمايي­ها به امور اجرايي پرو‍ژه منتقل مي­شوند ممكن است در مواردي نيز، نتيجه اين تصميم­گيري­ها ، ايجاد تغييرات و تصحيحاتي در برنامه­هاي تعيين شده باشد.

با پيشرفت زمان تقريباً انواع فعاليتهاي ساخت و توليد ويا فعاليت­هاي پژوهشي و علمي، در مقايسه با گذشته، در حجمي وسيع­تر و با پيچيدگي بيشتري تحت پروژه­هايي به مرحله اجرا درمي­آيند، پروژه­هايي كه محتاج به صدها و هزارها فعاليت  مي­باشند، و در اجراي آنها درصد قابل توجهي از بودجه يك كشور صرف مي­شوند، براي برنامه­ريزي چنين پروژه­هايي ، مسلماً‌ كاربرد روشهاي علمي برنامه­ريزي امري ضروري مي­باشد. لازم به توضيح است كه در اغلب موارد كه موضوع برنامه­ريزي يك پروژه مطرح مي­شود، فقط برنامه­ريزي فعاليتهاي فاز اجرايي كه شامل امور ساخت و توليد هستند مورد توجه مسئولين پروژه قرار مي­گيرد،‌ولي فعاليت­هاي لازم در ساير فازهاي پروژه نيز به نوبه خود داراي آن مقدار پيچيدگي و حجم هستند كه اعمال يك برنامه­ريزي و كنترل دقيق بر آنها الزامي باشد. مي­توان گفت كه هر فاز يك پروژه (يا هر دسته از عمليات لازم در هر يك از فازها) به خودي خود يك پروژه مي­باشد. تهيه نقشه­ها در فاز دوم پروژه شامل آن مقدار فعاليت، و در برگيرنده آن مقدار زمان و نيروي انساني و هزينه مي­باشد، كه احتياج به برنامه داشته باشد. تهيه اسناد پيمان يا امور مختلف مناقصه و تعيين پيمانكار و عقد قرارداد نيز خود تشكيل دهنده گروهي از فعاليتها مي­باشند كه مي­توان (و لازم است) براي آنها برنامه­ريزي­هاي مناسبي به عمل آورد. در حقيقت، براي اجراي يك پروژه‌، تنها يك برنامه كافي نيست. صاحب كار احتياج دارد كه براي خود برنامه­اي داشته باشد. مديران اجرايي و سرپرستان گروه­هاي اجرايي، مسئولان و كاركنان گروه مشاور و مسئولين بخشهاي مالي، پرسنلي، حمل و نقل، … و كاركنان اين بخشها، هر يك به برنامه بخصوصي جهت اجراي وظايف و كنترل امور مربوطه احتياج دارند. اين برنامه­ها،‌ لازم است از نظر نوع اطلاعات و سطح جزئيات آنگونه تهيه و تنظيم شوند كه براي استفاده كننده درست همان مقدار اطلاعات و آگاهي­ها را بدهند كه بدانها احتياج خواهد داشت. چه برخورداري از جزئياتي بيش از ميزان لازم، باعث صرف وقت و انرژي بيهوده شده و وجود اطلاعاتي كمتر از حد لازم نيز استفاده كننده را در اجرا و كنترل وظايف با اشكال مواجه خواهد ساخت.

 

ويژگيهاي‌ يك‌ مدير موفق‌

 

  1. توانايي‌ درك‌ اهميت‌ رويدادها بدون‌ اينكه‌ تحت‌ تاثير آرا و عقايد اطرافيان‌ خود قرار بگيرد و يا گرفتار پيش‌داوريهاي‌ شخصي‌ شود؛
  2. توانايي‌ تصميم‌سازي‌ و عمل‌ بي‌آنكه‌ به‌ دليل‌ مخاطرات‌ جانبي‌ از مسير و هدف‌ اصلي‌ منحرف‌ شود؛
  3. مسئوليت‌پذيري‌ يا آمادگي‌ براي‌ رويارويي‌ و مبارزه‌ با مشكلات. اين‌ امر با تصميم‌گيري‌ و قاطعيت‌ ارتباط‌ بسيار نزديك‌ دارد، زيرا كسي‌ كه‌ مسئوليت‌ مي‌پذيرد بايد از توان‌ لازم‌ براي‌ تصميم‌گيري‌ برخوردار باشد تا بتواند تصميمي‌ بگيرد كه‌ براي‌ منافع‌ سازمان‌ باشد. افزون‌ بر اينكه‌ مدير بايد در برابر پيامدهاي‌ تصميمهاي‌ خود مسئوليت‌ بپذيرد؛
  4. قدرت‌ سازماندهي. چنانچه‌ مدير از ابزار كارآمد در جاي‌ مناسب‌ خود استفاده‌ كند. بسياري‌ از مشكلات‌ سازماني، خود به‌ خود حل‌ خواهدشد؛
  5. انسان‌شناسي‌ يا توان‌ شناخت‌ افرادي‌ كه‌ با او كار مي‌كنند. در پرتو اين‌ شناخت‌ است‌ كه‌ رفتار مدير در برابر كاركنان‌ شكل‌ مي‌گيرد؛
  6. انگيزه‌ با اشتياق‌ و تمايل‌ به‌ انجام‌ كار يا كارهايي‌ كه‌ به‌ او سپرده‌ شده‌ است. چنين‌ مديري‌ مي‌تواند انگيزه‌ لازم‌ را در كاركنان‌ خود ايجاد كند؛
  7. قدرت‌ كاركردن‌ به‌ مدتهاي‌ طولاني‌ بدون‌ احساس‌ خستگي. درحقيقت‌ با توجه‌ به‌ آنچه‌ درمورد انگيزه‌ عنوان‌ مي‌شود بيشتر كاركنان‌ به‌ رفتار مدير، رفتار خودشان‌ را تغيير مي‌دهند و از مدير در نحوه‌ كاركردن‌ الگوبرداري‌ مي‌كنند؛
  8. اعتماد به‌نفس. يعني‌ قبول‌ اينكه‌ صاحب‌ قدرت‌ است‌ و مي‌تواند با تكيه‌ بر آن‌ مشكلات‌ خود و سازمانش‌ را حل‌ كند به‌ عبارتي‌ ديگر خود را به ‌درستي‌ مي‌شناسد به‌ تواناييهاي‌ خود آگاهي‌ دارد و به‌ همين‌ دليل‌ مي‌داند و مي‌تواند در برخورد با شرايط‌ متعدد به‌درستي‌ تصميم‌ بگيرد و در برابر اين‌ تصميم‌ هراسي‌ نداشته‌ باشد؛
  9. بلوغ‌ عاطفي‌ يا توان‌ كنترل‌ عواطف‌ و احساسات‌ خود در هر زماني‌ كه‌ ضرورت‌ داشته‌ باشد. مديري‌ را داراي‌ بلوغ‌ عاطفي‌ است‌ كه‌ دقيقاً‌ پس‌ از تجزيه‌وتحليل‌ شرايط، احساسات‌ خود را آشكار سازد؛
  10. داشتن‌ سعه‌صدر لازم‌ براي‌ برخورداري‌ از ديدگاه‌ همكاران، بويژه‌ زيردستان. درواقع‌ يكي‌ از صفات‌ پسنديده‌ مدير آن‌ است‌ كه‌ با افراد صاحب‌نظر درباره‌ مسايلي‌ كه‌ ضرورت‌ دارد مشورت‌ كند و با توجه‌ به‌ ديدگاههاي‌ معقول‌ آنان‌ تصميم‌ بگيرد؛
  11. قوت‌ تصميم‌گيري‌ و قاطعيت‌ حساب‌ شده‌ در كار. قاطعيت‌ به‌ معناي‌ اين‌ است‌ كه‌ هرگاه‌ براي‌ مدير روشن‌ شد انجام‌ يك‌ كار به‌ نفع‌ سازمان‌ است‌ در انجام‌ دادن‌ آن‌ ترديدي‌ به‌ خود راه‌ ندهد؛
  12. قضاوت‌ عادلانه‌ درباره‌ زيردستان. مدير بايد پيش‌ قضاوت‌ درباره‌ هر يك‌ از كاركنان‌ با شرايط‌ موجود را درنظر بگيرد؛
  13. پيشگامي‌ يا برخورداري‌ از قدرت‌ مديريت. شخصيتي‌ باشد كه‌ در انجام‌ امور پيشقدم‌ شود و با طرح‌ و ارائه‌ ارزشهاي‌ جديد، رهبري‌ زيردستان‌ را براي‌ انجام‌ كار برعهده‌ بگيرد؛
  14. قدرت‌ هماهنگسازي‌ و توان‌ ايجاد موازنه‌ و همسويي‌ ميان‌ فعاليتهاي‌ اعضاي‌ مختلف‌ سازمان‌ را داشته‌ باشد. بر اين‌ اساس‌ نخست‌ بايد اطمينان‌ يابد كه‌ زيردستان‌ به‌ سازمان‌ و كار خويش‌ وفادارند تا بتواند در هماهنگ‌ كردن‌ آنان‌ موفق‌ باشد؛
  15. برخورداري‌ از ويژگي‌ خلاقيت‌ و كارآفريني. در ابتداي‌ هر كار و فعاليتي، نوآوري‌ لازمه‌ فعاليت‌ است.

‌16. نهايتاً‌ اينكه‌ چون‌ مديران‌ وقت‌ و انرژي‌ خود را صرف‌ انجام‌ كارهايي‌ مي‌كنند كه‌ كاركنان‌ آنان‌ نيز مي‌توانند آن‌ وظايف‌ را انجام‌ دهند. درنتيجه‌ اين‌ كار، هزينه‌ انجام‌ كار افزايش‌ و به‌ تبع‌ آن‌ بهره‌وري‌ كاهش‌ مي‌يابد لذا تنها راه ‌حل‌ اينگونه‌ مشكلات‌ تفويض‌ اختيار است.

 

چگونه يك مدير دوست داشتني باشيم

 

از آنجا که‌ باورها و ارزش‌ها ريشه‌ در برداشت‌ ما از خود، اجتماع‌ و دنيايي‌ دارد که‌ در آن‌ زندگي‌ مي‌کنيم؛‌ همواره‌ اين‌ باورها به‌ صورت‌ فيلترهاي‌ ادراکي‌ عمل‌ مي‌کنند که‌ فقط‌ پذيراي‌ پديده‌هايي‌اند که‌ به‌ مذاق‌ ما خوش‌ مي‌آيند و با ارزش‌هاي‌ ما همسازي‌ دارند. از همين‌رو گاه‌ باورهاي‌ منفي‌ نه‌ تنها دنياي‌ ما را محدود مي‌سازد و امکان‌ انتخاب‌ درست‌ را از ما سلب‌ مي‌کند، بلکه‌ ما را از پرداختن‌ به‌ انديشه‌هاي‌ نو، خلاق‌ و مفيد باز مي‌دارند و اين‌ احتمال‌ وجود دارد که‌ شخص‌ تا حد افراد بي‌صلاحيت‌ نزول‌ کند.

باورها و ارزش‌ها اکتسابي‌اند و در بستر فراز و نشيب‌هاي‌ زندگي‌ شکل‌ گرفته‌، تغيير يافته‌ و تکامل‌ مي‌يابند و در نهايت‌ زيربناي‌ الگوي‌ رفتاري‌ فردي‌ و اجتماعي‌ را شکل‌ مي‌دهند. از اين‌ رو انسان‌ها براي‌ شناخت‌ يکديگر بايد از ارزش‌ها و باورهاي‌ هم‌ مطلع‌ شوند تا زمينه‌ تفاهم‌ براي‌ انجام‌ کار مشترک‌ فراهم‌ آيد. در اين‌ راستا براي‌ نيل‌ به‌ اين‌ هدف‌ به‌ نکاتي‌ چند مي‌پردازيم‌ که‌ نه‌ تنها توفيق‌ بيشتر در عرصه‌ فعاليت‌هاي‌ اقتصادي‌ را نصيب‌ مديران‌ مي‌کند بلکه‌ آنها را در حيطه‌ فعاليت‌ خود دوست‌ داشتني‌ و قابل‌ اعتماد مي‌نمايد:

* انگيزه‌ دادن‌ به‌ کارکنان‌:

شيوه‌هايي‌ را به‌ کارکنان‌ خود پيشنهاد نماييد که‌ در پروسه‌ي انجام‌ کار آموزش‌ بينند و مهارت‌هاي‌ لازم‌ را کسب‌ کنند. علائق‌ و اهداف‌ شغلي‌ آنها را بشناسيد و فرصت‌هاي‌ لازم‌ را براي‌ نيل‌ به‌ اين‌ هدف‌ فراهم‌ کنيد. تمايلات‌ و عوامل‌ جذب‌ کننده‌ کارکنان‌ خود را شناخته‌ و مورد بررسي‌ قرار دهيد. به جاي‌ پرداختن‌ به‌ اين‌ موضوع‌ که‌ چه‌ عواملي‌ ايجاد انگيزه‌ در کارکنان‌ شما مي‌کند، مستقيماً آنها را مخاطب‌ قرار داده‌ و سئوال‌ کنيد: ”انتظارات‌ آنها از کاري‌ که‌ انجام‌ مي‌دهند چيست‌؟”، ”پيشنهادات‌ آنها براي‌ تکامل‌ کارشان‌ کدامند؟”. سپس‌ برداشت‌ و تصورات‌ خود را در اين‌ مورد بررسي‌ و تجزيه‌ و تحليل‌ نمائيد. به‌ آينده‌ کارمندان‌ خود علاقه‌ نشان‌ دهيد و روش‌هايي‌ را در پروسه‌ کار اعمال‌ کنيد که‌ تحرک‌ بيشتر در وضعيت‌ و موقعيت‌ آنها به‌ وجود آورد. روش‌هايي‌ که‌ شرايط‌ مناسب‌ براي‌ آموزش‌ و کسب‌ مهارت‌ در زمينه‌هاي‌ جديد را براي‌ آنها فراهم‌ کند. کارکنان‌ خود را از موضوعاتي‌ که‌ با آن‌ مواجه‌اند مطلع‌ نماييد و شرايطي‌ ايجاد کنيد که‌ به‌ اطلاعات‌ مفيد براي‌ ارتقاء کيفيت‌ کار خود دسترسي‌ داشته‌ باشند.

 

* حمايت‌ از اعمال‌ و پيشنهادات‌ درست‌ کارکنان‌:

 

به‌ پيشنهادات‌ سازنده‌ و انتقادات‌ صحيح‌ کارکنان‌ خود در حيطه‌ فعاليت‌ مشترک‌ اهميت‌ دهيد و با ايجاد تغييرات‌ مناسب‌ در شرايط‌ کاري‌ اعتمادشان‌ را جلب‌ نماييد. در روابط‌ کاري‌ از به‌ کاربردن‌ کلمات‌ با بار ”مطلق‌” جداً پرهيز نماييد و با شناخت‌ و احترام‌ به‌ باورها و ارزش‌هاي‌ مورد قبول‌ کارکنان‌ خود زمينه‌ شکوفايي‌ خلاقيت‌هاي‌ آنها را در حيطه‌ کار فراهم‌ آوريد.

 

به‌ جاي‌ واژه‌ي‌ ”من‌” از واژه‌ي‌ ”ما” در روابط‌ خود با ديگران‌ بهره‌ بگيريد. اجازه‌ ندهيد شيوه‌ي‌ برخورد توأم‌ با منييت‌ در کار اثر گذاشته‌ و مانع‌ انجام‌ آن‌ شود. همواره‌ به‌ عنوان‌ عضوي‌ برابر و همسان‌ در کارها شرکت‌ کنيد و در عمل‌ نشان‌ دهيد که‌ براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌ مشترک‌ همواره‌ در کنار کارکنان‌ خود حضور فکري‌ و فيزيکي‌ داريد. با خونسردي‌ و ملايمت‌ مديريت‌ نماييد. در مورد عقايد و باورهاي‌ کارکنان‌ خود فردي‌ قضاوت‌ نکنيد. براي‌ نمونه‌ چنانچه‌ يکي‌ از کارکنان‌ اشتباه‌ مي‌کند يا پيشنهادات‌ نادرستي‌ را ارائه‌ مي‌دهد به‌ جاي‌ انتقاد فردي‌ نظر ديگر کارکنان‌ را درحضور آن‌ کارمند جويا شويد.

 

به‌ عقايد آن دسته‌ از کارکنان‌ که‌ خود انرژي‌ مثبت‌ دارند و با منفي‌گرايي‌ برخورد مي‌کنند، اهميت‌ دهيد و سايرين‌ را هم‌ تشويق‌ به‌ اين‌ عمل‌ ارزشمند کنيد. به‌ منظور ايجاد ارتباط‌ صميمانه‌ با کارکنان‌ خود در موقع‌ توضيح‌ اهداف‌ و استراتژي‌ سازمان‌ به‌ جاي‌ واژه‌ ”شما” از واژه‌ ”ما” استفاده‌ نماييد. بيان‌ کلماتي‌ مانند ”شرکت‌ ما” ، ”سرنوشت‌ کاري‌ ما” ، ”موفقيت‌ ما” و ”مشتريان‌ ما” در کارکنان‌ شما اعتماد و انگيزه‌ تعلق‌ به‌ سرنوشت‌ سازمان‌ را شکل‌ مي‌دهد، به‌ گونه‌اي‌ که‌ آنها نيز خود را در موفقيت‌ و ناملايمات‌ سازمان‌ سهيم‌ مي‌دانند و آنچه‌ را که‌ در توان‌ دارند در جهت‌ رشد و ارتقاء سازمان‌ به‌ کار خواهند گرفت‌.

 

همواره‌ شنونده‌ خوبي‌ باشيد، مديران‌ موفق‌ و لايق‌ هرگز با توسل‌ به‌ شعار و سخنراني‌هاي‌ جذاب‌ اهداف‌ سازمان‌ خود را براي‌ ديگران‌ توضيح‌ نمي‌دهند. آنها با گوش‌ دادن‌ به‌ حرف‌ و پيشنهادات‌ سايرين‌ موضوعات‌ را تجزيه‌ و تحليل‌ و جمع‌بندي‌ مي‌نمايند و اين‌ فرصت‌ را فراهم‌ مي‌کنند تا کارکنان‌ در اتخاذ تصميمات‌ خود را سهيم‌ بدانند. گشاده‌رويي‌ و خونسردي‌ نيز از خصايص‌ برجسته‌ و نيک‌ مديران‌ کاردان‌ است‌، در برخورد با مشکلات‌ و کارکنان‌ با رويي‌ گشاده‌ مسايل‌ را حل‌ و فصل‌ نمائيد. به‌ نيازهاي‌ مادي‌ و فکري‌ کارکنان‌ خود بينديشيد، و در صورت‌ امکان‌ تأمين‌ نيازهاي‌ آنها را مقدم‌ بر نيازهاي‌ شخصي‌ خود قرار دهيد.

 

منابع:

 

http://farzand.blogfa.com/post-13.aspx

http://www.irandoc.ac.ir/data/e_j/vol6/sadeghfar.htm

http://blogfa53.blogfa.com/cat-6.aspx

http://blogfa53.blogfa.com/

http://www.pcworldiran.com/ict/supply.htm

http://atalebi.com/articles/show.asp?ID=621

http://www.sis-eg.com/index.php?module=subjects&func=viewpage&pageid=104

http://www.mydocument.ir/main/index.php?article=233

http://tahoor.com/page.php?pid=8877

http://www.motaleateaf.org/maghalat/osole_modiriat.html

http://tahoor.com/page.php?pid=8876

Updated: مارس 13, 2017 — 12:49 ق.ظ